VIABILIDADE

1180 photo Viabilidade1180.jpg

sexta-feira, 9 de dezembro de 2011

APOSTILA, Curso, programações


As Pessoas que leram a apostila foram unanimes em solicitar algo mais, já que a formatação tem muita informação o que é incomum, quando alguém fala de REVENUE MANAGEMENT

terça-feira, 15 de novembro de 2011

Revenue Management (Gerenciamento de Receitas)


Gerenciamento de Receitas
Para Todos
Os Menores Hotéis também teem direito aos benefícios.

Por: Rui Ventura
Por favor, não me interpretem mal, eu realmente não acho que nenhum dos meus leitores desconheça estas técnicas, mas alguns dos artigos de gestão de receitas que eu li recentemente fizeram me sentir como um “boneco”. 

Tenho certeza que existem muitos hoteleiros que estão interessados neste tópico, eu só sinto que alguns "especialistas", tentem fazer a gestão de receitas muito mais misteriosa e complicada do que ela precisa ser para muitos Hotéis. Na verdade, muitos dos artigos que li foram obviamente escritos para atrair gestores de receita qualificados em tempo integral, mas como há muitos hotéis que não podem se dar ao luxo de ter alguém especificamente para desempenhar esse papel. A maioria dos hotéis não tem escolha, a não ser atribuir as tarefas de gerenciamento de receitas para o seu melhor colaborador, geralmente o Gerente Geral ou até mesmo o front Office Manager; de qualquer forma, precisa ser uma pessoa que tenha um elevado interesse por números, conhecimento e tempo para exercer e desenvolver essa prática.

Minha preocupação é para com os pequenos e médios empreendimentos que não podem se dar ao luxo de contratar um especialista de gestão de receitas e, portanto ainda não tiveram o prazer dos Benefícios que produz um bom Gerenciamento de Receitas. Muitos dos clientes que tive são pequeno proprietários independentes ou franqueados e que lutam com algumas dificuldades no dia a dia, estes precisam de esclarecimentos, treinamento personalizado e muitas vezes específico, mas jamais lhes passa pela cabeça terem um Gerente e Receitas, no máximo um colaborador que conheça gerenciamento de receitas. Gestão de receitas não é o mais importante para eles, ou até seria mas por um lado eles não sabem, por outro, para o seu tamanho e condições não podem, ou assim pensam, então precisam se contentar com o que podem pagar, e que lhes é prático e rentável para o dia a dia.

As companhias aéreas foram os primeiros, a compreender que o princípio da “Oferta e da Procura”, poderia ser usado para maximização de receitas. Eles perceberam que vender assentos a preços elevados era quase impossível na maioria das vezes. Eles precisavam de uma forma que lhes permitisse maximizar as vendas e preencher assentos suficientes para cobrir as despesas, ainda assim conseguiram um sistema que lhes permite MAJORAR preços tão logo o equilíbrio seja obtido. Assim, nasceu a tarifa “magic 7”. Qualquer um que faça uma reserva com mais de 7 dias, de antecedência, faz um bom negócio, normalmente o preço do vôo está coberto até 7 dias antes, permitindo-lhes então majorar preços e ainda assim terem lucros reais e astronômicos.

Este princípio aplica-se também para os hotéis. Com o aumento da ocupação (procura) e da oferta (disponibilidade de quartos) diminui as tarifas “torna-as promocionais”, passado o período, as mais baixas são fechadas para venda, e apenas as mais elevadas estão disponíveis. Hotéis de hoje precisam de uma base de negócios, a fim de cobrir as despesas operacionais. Venda de quartos, todos na mesma tarifa, sem um critério pré estabelecido que às vezes (chega a mudar dentro do próprio dia) raramente produz um bom resultado, mesmo tratando-se de uma taxa média. 

Vamos examinar como as tarifas de hotéis são determinadas. Ao contrário do que alguns proprietários de hotéis podem acreditar, as taxas pouco teem a ver com mobiliário do hotel ou design. Tarifas de Hotel são determinadas pelo que as pessoas vão pagar por esses quartos. Não quero aqui de forma alguma dizer que isto está correto, Não, (NÃO ESTÁ) mas vamos ser honestos ao admitir que a maioria delas é obtida através do que o “vizinho” oferece, e não com bases de cálculos sólidas como DEVERIA. Tenho visto muitos quartos de hotel serem vendidos por R$ 150 por noite em Florianópolis, o que seria vendido por R$500 por noite em São Paulo ou Rio, para o mesmo quarto. Demanda de ocupação é a principal diferença. Maior demanda permite taxas mais altas,(O que não significa dizer que a base de tudo é sabermos quanto nos custa, quanto queremos que seja nosso lucro para podermos determinar por quanto vendemos) pura e simples.

Ao desenvolver as tarifas, é sempre uma boa idéia "Olhar a concorrência" na competição, mas isso é um detalhe e não é o principal. Partimos do princípio que o ou os concorrentes, entendem tudo de Economia finanças, custos hoteleiros enfim Gestão de Receitas altamente especializada, e seus relatórios são impecáveis. Seu relatório STR pode ser o melhor investimento que você já fez para a sua propriedade. Desenvolver suas tarifas em comparação com seus concorrentes. Como é o seu hotel comparar, mas não se esqueça, vc tem que saber exatamente o que quer e o que precisa para conseguir atingir suas metas.

Há muitos anos, os hoteleiros já perceberam ou deveriam ter percebido que vários segmentos de mercado tolerar níveis e ritmos diferentes. Para uma melhor operação do Hotel ou hotéis as tarifas precisam atender os segmentos de mercado, demanda e terem elasticidade para oscilações. Todas as tarifas devem partir da mais alta tabela de balcão e descendo conforme necessidade até se atingir o máximo de desconto permitido. (Vamos lembrar que o gerenciamento de receitas bem implementado se baseia em preços de venda) 

Uma vez determinada sua escala de tarifas, é hora de começar a configurar os parâmetros de gestão de receitas. Em sua forma mais simples, Consulte Aqui

Gestão de receitas é um veículo para ajudar hotéis a tomar conhecimento dos apartamentos que vendem as tarifas que praticam, e ao ritmo a que eles vendem. É uma maneira de tornar hotéis pró-ativos no processo de venda, ao invés de simplesmente postar as tarifas e esperar que elas por si só vendam.



Acreditem o Gerenciamento de Receitas bem Implementado é o caminho mais curto para passar da pousada de 15 Apartamentos para o hotel de 150.

segunda-feira, 31 de outubro de 2011

REVENUE MANAGEMENT É ASSUNTO SÉRIO


Hotelaria é um assunto sério, uma indústria séria e tão lucrativa que precisamos dar um basta nos oportunistas de plantão. Sinto muito, mas eu preciso ser direto e vou principalmente “linkar” esta postagem para outras duas que eu gostaria que fossem analisadas com olhos de quem leva o assunto a sério.

Eu posso assumir a administração de um hotel e mudar o lucro de 10 para 200% em 12 meses. Isso não é exatamente algo que se possa fazer todos os dias e ainda bem que nem em todos os Hotéis, mas eu já tiver oportunidade de fazer isso e FIZ. (Na ocasião fui visitado por um professor da Cornell university, com quem tive oportunidade de trabalhar e com quem aprendi muito. Ele sentou-se na minha mesa, abriu meus gráficos e perguntou após a análise: “Rui como você conseguiu isto? ' Eu disse Oleg Polejack você é um bom professor, eu apenas sei fazer e faço o que consigo tão bem aprendi. Isso é Administração Hoteleira sustentada por RM, Revenue Management, aliás, gerente geral que não sabe operar Revenue é no máximo um bom Sub Gerente, porque o profissional sério responsável pela Gerencia Geral de um hotel, não vai deixar que a receita dependa seja de quem for isoladamente. É um assunto sério envolve toda a unidade e depende de um Líder que acima de tudo saiba como tudo funciona e tem a visão necessária para mudar o que achar necessário. É uma disciplina de um curso de extensão universitária como, aliás, mesmo no Brasil, isso é entendido e uma instituição séria afirma isso o SENAC. Caso a matéria saia do ar, estou reproduzindo abaixo a mesma em Print Screan:

Como se isso não bastasse, aparecem os almofadinhas, com todo o respeito, mas não posso conceber que alguém se ache o GURU do Revenue, iniciando dizendo que vai trazer o que aprendeu na origem em companhias aéreas, que embora tenham sido os primeiros a usar a ferramenta/filosofia/sistema e o lá usado, seja genericamente o mesmo, ou melhor, tenha o mesmo embasamento geral, não tem nada a ver um com o outro. O que precisa ser usado e implantado na hotelaria. Até hoje os poucos que me disseram ter um sistema de RM para hotelaria que funcione, quando pedi para ver "correram" será que... Têm mesmo? A semelhança é que se trata de dois tipos de empresa que se presta a esse tipo de gestão. E sim foi na Aviação que ele começou assim como foi a America Airlines que iniciou o Yield Management, e não, não são a mesma coisa. Até já publiquei a diferença.

Com o Revenue se fazem proezas como a que eu fiz várias vezes em minha vida, como é possível alguém que diz entender do assunto se propor a dar um curso de RM com cerca de 8 horas de duração por pouco mais de cem reais. Desculpem, mas ou vamos encarar o Revenue com RESPEITO ou os hoteleiros e os ditos gerentes de receita vão ter muitas decepções e perder muito dinheiro até entenderem onde erraram. Caso o Link do curso saia do ar, junto o Print Screan do mesmo:

Não me entendam mal, mas Revenue Management como gostam de lhe chamar ou o verdadeiro GERENCIAMENTO DE RECEITAS é algo muito sério e requer respeito.

É Matemático
É científico.
É Muito Analítico e pouco Comercial
E é Conclusivo.
Tem Inicio e não tem fim.

Para se ser um profissional e lidar bem com RM precisa ser Amante da matemática - da Economia -do cálculo – da estatística.
Um Pequeno alerta: Lidar com RM de qualquer maneira e por quaisquer mãos, pode fazer, e acreditem FAZ a grande diferença entre o SUCE$$O e a Falência.
=========================================================


Esta Postagem gerou alguns comentários, troca de idéias entre dois colegas em um outro site. Se não conseguirem ler e se interessarem eu abrirei uma nova pagina para os comentarios.



sexta-feira, 7 de outubro de 2011

REVENUE MANAGEMENT TO 2012

Tema do qual muito se fala, gera controvérsias, anda com enfoques que desvirtuam suas finalidades, é abordado superficialmente por instituições de ensino superior e na verdade ainda se acredita, erroneamente, que seja um sistema fora do alcance de unidades isoladas ou mesmo de pequenas redes, estando assim ainda que superficialmente sendo usado, com inúmeras insuficiência e mesmo deficiências.
As redes internacionais, empresas estas que já conhecem o alcance desta definição/ferramenta/cultura, já que ela nos possibilita, ou quase, o desejado Vender: ao cliente certo, o quarto certo, ao preço certo no momento certo, usam-no, sem que, no entanto o aproveitem na sua plenitude até porque pelo que me foi dado entender está-se usando um sistema com a abordagem das Companhias Aéreas que nada tem a ver com o RM de Hotelaria, partilhando apenas do conceito genérico.
Para ajudar na confusão gerada em volta do RN, surgem os “revenue managers” (no cartão de visitas) que não passam realmente de gestores de canais online mascarados com títulos que a maioria desconhece, mas que alguém que não sabe o que é RM decidiu contratar e lhe atribuir este nome pomposo. Para piorar agora, já se comenta sobre Revenue Manager que passaram a assumir a gerência de Marketing, criando num futuro próximo grandes lacunas de mercado já que aqui passamos a abusar do que não funciona. 
O REVENUE MANAGEMENT é atribuição da Gerencia Geral e ou Diretoria, o gerente de Marketing é um homem de mercados, alguém que conhece os mercados, as pessoas, suas necessidades, seus perfis e sabe como penetrar com o produto de que dispões nesse meio.
Lembro-me de há uns anos atrás eu estava almoçado no Maximus de SP e entrou um hoteleiro para quem já tinha prestado alguns serviços, isso era um início de Setembro e depois de conversarmos sobre vários assuntos ele me confidenciou: “estou com um desvio de orçamento anual em quase R$. 60.000,00 (sessenta mil reais) e nesta altura do ano vou “morrer” com esse valor.” Eu lhe fiz uma proposta, conhecia as unidades e sua localização e propus resolver o problema, sem que isso fosse uma obrigação minha, mas a tentativa de minimizar, já que ele esperava ter que arcar no mínimo com esse prejuízo. - Recebia um pequeno valor mensal por algumas horas de consultoria quase diária, e se eu conseguisse recuperar o que já era considerado prejuízo, receberia o triplo do meu vencimento como premio por gestão eficiente. Em Janeiro do ano seguinte ele me chamou e me deu mais R$. 6.000,00(seis mil reais) do que havíamos tratado, e há que se salientar que isso não estourou o orçamento – já estourado há 3 meses atrás, ou seja conseguimos faturar tudo o que se fazia necessário, pagar-me e sobrou algo mais, claro que eu sei que não foram só os 6 mil, mas de qualquer forma eu agradeci pois veio como bonificação. 
Esta e outras façanhas se conseguem com a aplicação correta e constante de RM e com uma equipe consciente do que tem que fazer, porque está fazendo e onde isso a leva.
A aplicação consciente das técnicas de RM renderam na verdade a equiparação da receita, o pagamento de um profissional de hotelaria capacitado, e com certeza alguns jantares com os Amigos. Isto é Administração Hoteleira competente e Revenue Management feito por quem sabe e deve.
Deixem-me aqui esclarecer que:
Revenue Management não é para todos

Revenue Menagement é uma Cultura 

- Revenue Management é uma filosofia de Gestão

- Revenue Management é estatística e matemática

- Revenue Management é uma prática diária e continua

- Revenue Management é muito analítico e pouco Comercial

- Revenue Management é pragmatismo e assertividade 

- Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política/Modelo de negócio do Hotel

- O Revenue Manager não depende do Gerente Comercial, mas sim do Gerente  Geral ou do Administrador 

É necessário definir-se um certo respeito pela função Revenue Manager, e pela filosofia em si. 2012 deveria ser o ano em que todos os gestores hoteleiros deveriam olhar para o Revenue Management como uma ferramenta de gestão eficientecritica e fundamental para o sucesso do negócio.

Fica aqui, a minha real intenção de pedir para os colegas e principalmente para osempresários e investidores, que não permitam que se continue distorcendo uma filosofia de gestão que quando usada pelas pessoas certas e conscientemente trás resultados que me permitem dizer, QUASE GRITAR:
“NÃO HÁ HOTEL QUE NÃO DÁ LUCRO, HÁ HOTÉIS MAL ADMINISTRADOS.”

terça-feira, 4 de outubro de 2011

O Revenue

Revenue Management, como sou Português e estou num país onde a língua falada é a Portuguesa, vou deixar bem claro toda esta mescla: Para mim o melhor título para o “revenue management”, que nada mais é que GERENCIAMENTO DE RECEITAS, deveria ser: GERENCIAMENTO DE LUCROS, ou se quiserem voltar ao Inglês. “Profit Management”. Pois na verdade é uma prática que quando bem implementada e gerida por quem sabe o que tem que fazer, ela dá BONS LUCROS SEMPRE.
Revenue Management é uma cultura transversal a todos os recursos do hotel, com predominância na formação continua dos recursos humanos afetos diretamente às vendas e ao cliente final.
O Revenue Management  inicia-se antes da aquisição do serviço pelo cliente e não finda mais, dado o largo espectro que se reflete no potencial regresso do mesmo e de uma eventual fidelização, cada vez mais difícil, é certo.
Outra coisa que nós profissionais precisamos difundir, é que o Revenue management não é uma ferramenta para grandes Unidades Hoteleiras ou para Redes ele deve até começar, lá na pousadinha com 20 apartamentos.
Uma coisa precisa ficar muito clara, RECEITAS SE GERENCIAM, Custos se controlam.
É sabido e há vários estudos sobre o assunto, que uma redução de custos na  casa dos 5% leva a um aumento real de receita não superior a 3%, isto é completamente descabido, já que um aumento de valores de preços de vendas e de receitas na casa do 5% leva a um aumento final de receita na casa dos 20 até 50%. Mesmo isto sendo uma realidade comprovada, ainda há quem em fale em (redução de custos) - Depois questionam o Porque da baixa rentabilidade. Eu explixo.

domingo, 2 de outubro de 2011

Revenue Managemet Seminário

O Jornal Hôtelier News, está Promovendo o 3º Seminário Hôtelier News de Marketing e Vendas.

Parece-me, segundo o artigo que á pessoas pensando ou admitindo que não é uma prática para grandes Redes ou apenas grandes empreendimentos, o Reveue Management que eu Pratico há quase 30 anos, faz parte de minha formação não só como Hoteleiro, mas também como Administrador Financeiro, e eu nunca trilhei outro caminho para a Boa Administração de Hotéis, até porque sei que esse é o único que realmente me dá Lucros reais e substanciais.
O RM, Gerenciamento de Receitas sempre me permitiu resultados acima da média o que aliás sempre foi do meu interesse, já que, os meus salários são normalmente feitos sobre RESULTADOS efetivos, e não é reduzindo custs que se conseguem grandes resultados, custos a gente administra, controla, receitas a gente GERENCIA e isso nos trás "gordos" resultados.
Acredito que neste seminário possamos encontrar, palestrantes que saibam e transmitam o RM na sua simplicidade, pois hoje, uma meia dúzia que acredita já conhecer, etá fazendo do RM o famoso "bicho de sete cabeças" e deixando de informar e mostrar a sua base, que na verdade é absolutamente acessível a todo e qualquer gestor, desde que este conheça mas principalmente GOSTE MUITO de Números, Finanças, Economia e Raciocínio Lógico.





quinta-feira, 22 de setembro de 2011

Revenue e Yield Management


Qual a diferença entre o Yield Management e o Revenue Managemet, O Primeiro dá origem ao segundo e o que parece uma diferença é na realidade A DIFERENÇA

Publiquei um destes dias uma postagem onde dizia que embora ambas as funções sejam matéria oficial das boas faculdades de Hotelaria, e provavelmente algumas outras, elas não são a mesma coisa, enfocam assuntos diferentes e a pouca rentabilidade do Yield deu origem ao Revenue.

Yield Management é o antecessor do Revenue Management, com ênfase em preços de Inventário. É usado em Analises e Estatísticas, tais como capacidades de previsão e Controle de Estoque e Overbooking, preço médio e stok ideal. Com vista a determinar  o preço ideal de um produto para aumentar as receitas.

Como podem ver o Yield Managemet é o embasamento para a redução de custos ou minimização destes, através de mecanismos de estocagem e seus controles.

Embora eu nunca tenha defendido isso chegar ou topo por baixo, vc estar tentando aumentar uma receita reduzindo outra, não é aumento de receita, é de rentabilidade e nunca alcança grandes resultados, era assim que funcionava e ainda hoje há quem faça essa forma.

Isto mesmo depois de vários estudos terem mostrado para os inimigos de cálculo que uma redução de custos de 5% provoca um aumento de rentabilidade na casa dos 3%, ao passo que um aumento de 5% no volume e ou preço de vendas, chega a representar aumentos na casa dos 50% ou pelo menos entre 20 e 50%, prefiro este resultado. Mesmo assim há gente insistindo na redução de custos.

Quando em um ano fiz os custos de um Hotel passarem de 5 milhões para 11,5 milhões, e respectivamente aumentei o faturamento de 5,5 milhões para 33,4 Milhões, não me preocupei em reduzir custos, mas sim em segurar custos e aumentar e maximizar as receitas, só com atitudes assim se conseguem os grandes resultados.

Acreditem, se eu estivesse preocupado com redução de custos, teria piorado atendimento e serviços, e os meus clientes com certeza teriam procurado eficiência em outro concorrente.

Como Curiosidade, consta que os idealizadores do Yield Management foi a American Airlines, focaram o aumento de receita com base na análise e controle de Estoques. Já o nome Revenue Management teria sido introduzido no mercado pela Marrott International.




segunda-feira, 19 de setembro de 2011

"Revenue Management" e ou (é Administração Hoteleira)

Uma disciplina de Administração, portanto de GESTÃO Hoteleira

“Revenue Manager” o Gerente de Receitas!!
Vem sendo tida como uma das mais promissoras posições na Indústria Hoteleira.
Redes hoteleiras e alguns hotéis independentes no Brasil e no Mundo já estão percebendo que o RM é um componente de gerenciamento estratégico, o qual deve ser incorporado à alta Administração hoteleira, assim como acontece hà mais tempo com as Cia aéreas e outras empresas em que o processo é necessário e sempre altamente positivo.
O que precisamos entender é que há efetivamente coisas inseparáveis.
Gerenciamento de Receitas pomposamente chamado de “Revenue Management” (afinal somos um País de língua Portuguesa) é uma disciplina de Administração Hoteleira. E não um setor da hotelaria.
O competente Gerente Geral de Hotel ou Diretor de Operações de uma rede tem para si esta atribuição, é através do correto e complexo gerenciamento de receitas “revenue Management que se faz uma administração consciente e com resultados altamente positivos e sustentáveis.

Segundo alguns professores universitários na área de hotelaria e Turismo o cartão com o Título de “revenue manager” é sustentado por alguém que não sabe exatamente o que faz e foi contratado por uma empresa ou pessoa que não sabe o que quer.” Eu concordo com isto.

Parece-me que colocações como esta e que vêem sendo rotineiras quando falam de “revenue management”, são um dos motivos para as inúmeras queixas sobre resultados insatisfatórios de muitos hoteleiros.
A pergunta que não quer calar é: como gerenciar, como dirigir, (na Europa o gerente geral é Diretor Geral, e lá, o RM na Hotelaria está bem mais adiantado e atuante é uma REALIDADE, constante) um hotel ou uma rede, se você não tem conhecimento de gerenciamento de receitas, e falo de Gerenciamento de Receitas ou “RM” na sua plenitude?
1-    Antes de saber quem são os seus concorrentes, precisa saber quais são, ou seja precisa estabelecer um parâmetro e isso se faz com percentuais, de quem é ou não seu concorrente.(Porque existe o concorrente e o que você acha que é concorrente).

2-    Definido isto vamos verificar se estes realmente são e se queremos ou não neutralizá-los, ou a eles nos sobrepormos.

3-  É preciso saber e gostar profundamente de Aritmética, Economia, Cálculo comercial e Industrial e raciocínio lógico.

4-    É necessário conhecer toda a operação do Hotel, e é bom que isso não seja teórico para que não se determinem absurdos e não se transforme o dirigente em “chacota” para os subordinados, inviabilizando a gestão.(Quero com isto dizer, que quando eu assino alguma determinação com o simples FAÇA-SE ou CUMPRA-SE tenho que ter plena capacidade para, se necessário dar o exemplo).

5-    Conhecimento de mercados, suas oscilações e o que neles interfere.

6     - Sólidos conhecimentos de custos e sua composição, em todas as áreas.

7     Saber que quando vc faz uma Gestão apurada e consciente vc é UM GERENTE GERAL PLENO logo Revenue Manager nada mais é que uma das SUAS atribuições.

 7.a. - Saber que num sistema de RM você usa o preço de venda e não o de custo. Mas como vai vender ou determinar preços de venda se não sabe como determinar o custo?
(Além de mais uma enormidade de fatores.)
Em Síntese O Revenue Magement, é muito complexo, mas sem ele não há resultados conscientes e consistentes. Não esqueçam, quando afirmo que não há hotel que não dê lucro, eu sei exatamente o que estou dizendo, só que nunca olhei o "RM" (gerenciamento de receitas) como algo isolado da direção geral, nem a cuidado de terceiros. Se a administração a Geral é minha responsabilidade, aqui no caso Brasil, Gerência Geral, ou diretorias de operações ou Geral de qualquer  forma alguém que conheça toda a operação, administração e controladoria hoteleira, e seja o responsável de fato por GERAR RESULTADOS.

Revenue Management ou Yield Management (embora não significando o mesmo) são disciplinas de gestão hoteleira utilizadas no processo estratégico da definição de preço dinâmico, aplicado à estruturação de níveis de tarifas relacionados com a disponibilidade ou ocupação de cada UH ou, na minha visão de toda uma unidade ou rede Hoteleira já que viabiliza majorar  toda e qualquer receita,em suma de um Hotel ou Rede.

Uma estratégia de RM bem implementada, implica ter como resultado a subida da ocupaçãodo preço médio e do REVPAR, conseqüentemente um aumento significativo da margem de lucro.
Enfim, você aufere um aumento geral de receita de forma, consciente consistente e sustentável.
Embora esteja se criando o cargo de gerente de receitas ou “revenue manager” esta não é uma função que possa estar fora da direção ou Gerência Geral. Ao encontro do que professam as grandes faculdades de hotelaria Européias, assim como os cursos profissionalizantes “RM” deve ser sim estudado, mas para aperfeiçoamento de Gerentes e Diretores Gerais. Gerente de receitas é conflitante dentro de uma bem  organizada estrutura hoteleira, posso entendê-lo no máximo como um assistente de Gerencia que facilite o processamento e atualização constante de dados. Senão vejamos, “sou um gerente geral” que tem um “revenue manager” uso os dados que ele me fornece e os dou como certos, se algo der errado culpo-o e continuo belo e formoso com meu cargo. Isso é pelo mínimo DESONESTO e próprio de quem procura esconder a própria incompetência.”
Vejamos aqui porque o “revenue manager” é uma figura que já pela sua colocação passa apenas e tão somente a “orientar” eu diria sugerir.
Quer sendo um Revenue Manager de um hotel independente ou de uma rede, este passa a liderar as reuniões sobre estratégia de preço, orientar a alta gerência e guiar a equipe de Marketing e Vendas quanto às estratégias de preços e campanhas promocionais para cada segmento de negócio e canal de distribuição.
Com o objetivo de maximizar receitas, o Revenue Manager tem que realizar duas grandes tarefas:

1)        desenvolver e recomendar as estratégias de tarifas mais eficazes para o aumento da receita em base diária, mensal e anual;
2)         Motivar os executivos e demais gerentes a implementar as recomendações.

A 1ª das atribuições, pressupõe um complexo sistema automatizado segundo especialistas.
A 2ª me parece fora da alçada de um “revenue manager”, aceitando o cargo como existente Motivação da equipe não seria atribuição dele, até porque, tratando-se de um “gerente de receitas” pode, e não lhe é exigido que conheça a operação hoeleira.
Como o Bom andamento de uma unidade ou rede são de responsabilidade da Direção ou Gerencia Geral, mais uma vez temos o “RM” como um assistente.


Ao lerem as minhas colocações, poderão pensar que eu tenho alguma coisa contra o Revenue Management, não, muito antes pelo contrário, até porque uso-o desde o tempo em que ele era determinado a lápis e papel quadriculado, o que eu não concordo é que alguém que é um gerente de receitas passe a ter voz ativa a ponto de determinar sobre a gestão geral de um Hotel ou Rede o que é muito mais complexo, visto que o RM é apenas um item no complexo contexto daAdministração Hoteleira, de Hotéis, Resorts, Restaurantes, refeitório industriais condomínios e alguns outros setores não necessariamente hotelaria.


Necessidades e qualificações
Hoje, pressupõe-se que o “revenue Management” na pessoa do gerente de Contas ou "revenue manger" tenha ao seu dispor ferramentas tecnológicas de alta complexidade o que no Brasil ainda não está disponível a tão altos níveis. Então eu proponho que, quem conhece o sistema e administra focado em gerenciamento de receitas use seus conhecimentos e seu próprio ou contratado programador e elabore o sistema de acordo com suas reais necessidades. Há Hotéis, e redes usando os sistemas de Revenue Management da aviação, a base fundamental é a mesma, mas as diferenças são enormes e isso leva o sistema a ser perigosamente ineficiente para a hotelaria. 


Mas vou pesquisar e com certeza voltamos a este assunto, algo é fato, não concordo por enquanto que a figura do Revenue Manager seja alguém que não o responsável ou Gerente Geral de um Hotel, Este sim deve informar-se para poder exercer esta função que nada mais é que uma disciplina de sua formação.

REVENUE MANAGEMENT PARA PROFISSIONAIS


A tão falada gestão de receitas trata-se na verdade e um processo complexo, e que como podem ler em ouras postagens que fiz não é para todos, faz-se necessário ter um gosto apurado e profundo conhecimento por: matemática, finanças, economia estatística e no caso da hotelaria o conhecimento profundo da operação de toda e qualquer departamento e ou unidade, além do conhecimento de mercados. Não podemos esquecer que é um processo que se baseiano preço de venda e nas alterações deste, o que não invalida, nem quer dizer que nada tenha a ver com custos. A Ciência e o segredo estão no casamento e análise de dados de todos e em todos os setores e muita informação externa, é um processo racional.

Estamos vendo Hotéis, e o que é pior, Grupos, que teem a figura do Gerente de “revenue management”, por amor de Deus, não vãos fazer de um sistema indispensável à boa gestão uma peça isolada. Ela não funcionará, ou pelo menos não como deve.

Revenue Managemente é uma cultura, pratico-a, há mais de 20 anos e acompanho sua evolução, RM é um processo que está ligado e é de responsabilidade de um Gerente Geral, de um Diretor Administrativo (se este conhecer a opração) de um Diretor Operacional, em qualquer dos casos precisa ser uma pessoa, que seja o gestor da unidade ou unidades. E não um gerente de um departamento isolado.

É gerindo receitas, pessoas e processos, que se tem ótimos resultados, isso é profissionalismo e não podemos ficar separando coisas que fazem parte e um todo.

É com a perfeita Gestão de Receitas e o amplo e sólido conhecimento operacional que se conseguem os bons, sólidos e sempre crescentes resultados.

Fica o alerta, REVENUE MANAGEMENT é uma cultura, séria e que funciona, aliás, nem sei como trabalhar sem ele. Então este tem que ser da responsabilidade do GESTOR da unidade ou unidades. No caso de um Hotel, o Gerente geral, De um Grupo do Diretor de Operações, ou do Diretor Superintendente.

COMO AUMENTAR AS RECEITAS DE UM NEGÓCIO: O CONCEITO DE GESTÃO DE RECEITAS (revenue management)


Este tema, de desenvolvimento recente,  tem merecido um destaque importante nos 
sectores da hotelaria e turismo, sendo vulgarmente conhecido por revenue management. Atendendo às especificidades dos mercados das empresas dos sectores em análise, estas 
apresentam características importantes para a  aplicação do conceito que de seguida se 
analisa.
 
A Gestão de Receitas (Revenue management)
A gestão de receitas é uma função através da qual se pretende maximizar as receitas de
um negócio, utilizando estratégias e tácticas que permitam identificar micro-segmentos
de mercado, optimizando-se a disponibilidade do produto e o seu preço, para cada um
dos segmentos identificados. 
Esta função é, por isso, uma forma sofisticada de gestão da oferta e da procura, através da manipulação do preço e da gestão da capacidade disponível. 
Existem diversos autores que  referem que a aplicação de um programa de gestão de 
receitas ajuda as empresas a vender o produto certo, na altura certa, ao cliente pretendidoe ao preço certo.  

Os programas de gestão de receitas começaram a ser desenvolvidos no final dos anos
80, especialmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, tendo o seu uso
conduzido à obtenção de resultados bastante positivos. Por exemplo, a American
Airlines apresentou, num período de 3 anos, benefícios de 1,4 biliões de dólares,
correspondentes a um aumento de 4 a 5% nas receitas globais, devido à implementação de um sistema deste tipo. 
Por outro lado, é tipicamente referido em diversos estudos que a correcta implementação de um sistema de gestão de receitas produz 3 a 7% de receitas adicionais, sendo o custo 
desta implementação muito reduzido quando comparado com os benefícios resultantes da 
sua aplicação. Mais recentemente, no sector do turismo, a utilização destes sistemas tem-seexpandido a outras empresas, sendo de destacar as da área da restauração e do aluguel de viaturas. Por exemplo, a Hertz Rent a Car indicou um aumento médio de 5% nas receitas decada automóvel alugado devido ao seu programa de gestão de receitas. 
Características das empresas com programas de gestão de receitas:
Este tipo de programas tem sido implementado nas empresas referidas, porque o
negócio apresenta algumas características particulares, que as tornam apropriadas para
aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em programas de gestão de receitas.
Assim, estes sistemas são adequados para empresas que apresentam:
capacidade finita (por exemplo, um hotel tem um determinado número de
quartos disponível para vender);
stocks perecíveis (no caso de um hotel os quartos não vendidos em determinado
dia não podem ser aprovisionados);
microsegmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preço;
• procura variável e incerta;
produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo;
baixas razões custos variáveis X custos fixos.
 
Um programa de gestão de receitas para ser implementado com sucesso deve ser 
focalizado no preço de venda e não nos custos. Para equilibrar a oferta e a procura,
deve substituir o preço baseado no custo pelo  preço baseado na procura do mercado
deve reservar uma quantidade suficiente do produto para os clientes de maior valor, deveexplorar o ciclo de valor do produto e deve reavaliar continuamente as oportunidades 
para gerar receitas.

Vários estudos mostraram que um aumento do volume de vendas ou do preço de venda tem um impacto maior na rendibilidade de um negócio que a redução dos custos.
Geralmente, uma redução de 5% nos custos aumenta o lucro em 3%, enquanto um 
aumento de 5% no volume de vendas ou no preço de venda resulta num aumento do 
lucro de 20 e 50%, respectivamente.
Mesmo assim, muitas empresas, para optimizar o
lucro, continuam a desenvolver sistemas baseados na redução de custos e não nos ganhos dereceitas.
 
A base de aplicação dos programas de gestão de receitas
Na prática, a aplicação desta função implica definir os preços do produto de acordo com
os diferentes níveis de procura, de tal modo que os clientes mais sensíveis ao preço e
que estão dispostos a comprar ou reservar o produto quando a disponibilidade é maior
(ou a procura menor), o possam fazer a preços mais baixos; pelo contrário, clientes
menos sensíveis ao preço que pretendam comprar ou reservar o produto em momentos
de disponibilidade baixa (ou procura elevada) também o poderão fazer, mas a um preço
mais elevado.
  
A lei da oferta e da procura, a sensibilidade ao preço que os clientes apresentam e a
disponibilidade do produto, são por isso, a base de aplicação de um sistema de gestão de receitas.
 
A sensibilidade ao preço é medida pela elasticidade, que indica a variação percentual da 
procura quando o preço varia em 1%. Utilizando a teoria econômica associada a estes con-
ceitos, pode afirmar-se que o aumento de 1% no preço de venda vai provocar uma reduçãona procura que em termos percentuais é igual ao valor da elasticidade. Isto significa que, 
quanto maior é a sensibilidade ao preço, menor é a procura, quando se verifica um aumen-to desse preço. Por este motivo, um hotel vende usualmente os seus quartos a segmentos de lazer (clientes mais sensíveis ao preço) a um preço inferior  ao que vende ao segmento de negócios (clientes menos sensíveis ao preço).     
Um programa de gestão de receitas utiliza, por isso, como estratégias principais a
discriminação do preço e a gestão da capacidade disponível, utilizando conceitos como
o overbooking, as restrições ao uso e ao tempo de utilização do produto. Por exemplo,
as companhias aéreas oferecem uma variedade de tarifas aos seus clientes, algumas com
bastantes restrições, ao contrário do que acontece com a tarifa máxima. Estas últimas
estão associadas a estadias em que não é obrigatório passar o fim de semana no destino os bilhetes podem ser adquiridos em qualquer altura, sem penalizações de cancelamento,etc.As tarifas mais baixas, pelo contrário, estão sujeitas a todas estas restrições. O desafio 
consiste em identificar  correlações entre os preços de reserva de diferentes segmentos demercado e as suas preferências em alguns dos atributos do produto. Se a empresa conseguiridentificar estas correlações, então pode definir preços diferentes para diferentes níveis 
desses atributos, permitindo ao cliente que este compre o nível do atributo que pretende. 
Métodos e técnicas 
Os métodos e técnicas adoptados num programa de gestão de receitas podem ser extrema-mente sofisticados, como aqueles que são utilizados actualmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, ou podem utilizar-se aproximações mais simples como algumas 
desenvolvidas por hotéis no final dos anos 80. 
Quando os hotéis começaram a adotar técnicas deste tipo utilizavam um gráfico de controlda procura, no qual se representava a procura esperada para determinado período em 
função do número de dias em que a reserva era efectuada. Se para determinado dia o 
hotel recebia mais reservas que o esperado, a procura era considerada elevada e o 
desconto no preço dos quartos reduzido ou eliminado. Pelo contrário, quando o hotel 
recebia menos reservas que o esperado, eram lançadas campanhas promocionais e
descontos no preço para tentar aumentar a procura. No início dos anos 90, o Holiday Inn 
utilizava uma variante interessante desta técnica, classificando a procura em  hot, warm 
e  cold
Os gestores eram encorajados a desenvolver estratégias e tácticas para lidar em 
determinado momento com o correspondente nível de procura. 
Os métodos utilizados actualmente podem, como já se referiu, ser bastante sofisticados 
e têm como base modelos de previsão e optimização, utilizando conceitos de probabili-
dade, que são desenvolvidos com base nas novas tecnologias de informação. 
Existem vários tipos de software disponíveis que podem ser utilizados para efectuar
previsões e simulações. Estes permitem analisar os dados históricos da empresa para
identificar segmentos de mercado, para prever a procura e para identificar acções que
permitam maximizar as receitas. As simulações com optimização são cada vez mais
utilizadas neste processo, já que permitem modular a influência de diferentes níveis de
preço e de procura no volume de receitas.
No âmbito do seminário de ferramentas de apoio à tomada de decisões do MBA,utilizam-se exemplos de alguns sistemas deste tipo,implementados em empresas de hotelaria e turismoO desenvolvimento e análise dos modelos que permitem optimizar as receitas, é efectuadocom várias ferramentas informáticas de previsão e simulação disponíveis no mercado,sendode realçar os métodos de Monte Carlo.
Conclusão
Como conclusão, importa referir que o sucesso de qualquer programa de gestão de
receitas depende do compromisso e do apoio da alta direcção da empresa, bem como do envolvimento e participação de todos os recursos humanos no desenvolvimento,
implementação e controlo do programa. 
Quando uma empresa implementa um sistema de gestão de receitas, está a adotar 1 nova 
perspectiva sobre a forma como o seu negócio será conduzido. Este processo, implica uma mudança significativa no foco da empresa, o que enfatiza a importância de  planejar aten-
tamente cada elemento do programa. O grau de sucesso a atingir com o mesmo, dependerádo esforço efectuado na fase inicial.