VIABILIDADE

1180 photo Viabilidade1180.jpg

quinta-feira, 22 de setembro de 2011

Revenue e Yield Management


Qual a diferença entre o Yield Management e o Revenue Managemet, O Primeiro dá origem ao segundo e o que parece uma diferença é na realidade A DIFERENÇA

Publiquei um destes dias uma postagem onde dizia que embora ambas as funções sejam matéria oficial das boas faculdades de Hotelaria, e provavelmente algumas outras, elas não são a mesma coisa, enfocam assuntos diferentes e a pouca rentabilidade do Yield deu origem ao Revenue.

Yield Management é o antecessor do Revenue Management, com ênfase em preços de Inventário. É usado em Analises e Estatísticas, tais como capacidades de previsão e Controle de Estoque e Overbooking, preço médio e stok ideal. Com vista a determinar  o preço ideal de um produto para aumentar as receitas.

Como podem ver o Yield Managemet é o embasamento para a redução de custos ou minimização destes, através de mecanismos de estocagem e seus controles.

Embora eu nunca tenha defendido isso chegar ou topo por baixo, vc estar tentando aumentar uma receita reduzindo outra, não é aumento de receita, é de rentabilidade e nunca alcança grandes resultados, era assim que funcionava e ainda hoje há quem faça essa forma.

Isto mesmo depois de vários estudos terem mostrado para os inimigos de cálculo que uma redução de custos de 5% provoca um aumento de rentabilidade na casa dos 3%, ao passo que um aumento de 5% no volume e ou preço de vendas, chega a representar aumentos na casa dos 50% ou pelo menos entre 20 e 50%, prefiro este resultado. Mesmo assim há gente insistindo na redução de custos.

Quando em um ano fiz os custos de um Hotel passarem de 5 milhões para 11,5 milhões, e respectivamente aumentei o faturamento de 5,5 milhões para 33,4 Milhões, não me preocupei em reduzir custos, mas sim em segurar custos e aumentar e maximizar as receitas, só com atitudes assim se conseguem os grandes resultados.

Acreditem, se eu estivesse preocupado com redução de custos, teria piorado atendimento e serviços, e os meus clientes com certeza teriam procurado eficiência em outro concorrente.

Como Curiosidade, consta que os idealizadores do Yield Management foi a American Airlines, focaram o aumento de receita com base na análise e controle de Estoques. Já o nome Revenue Management teria sido introduzido no mercado pela Marrott International.




segunda-feira, 19 de setembro de 2011

"Revenue Management" e ou (é Administração Hoteleira)

Uma disciplina de Administração, portanto de GESTÃO Hoteleira

“Revenue Manager” o Gerente de Receitas!!
Vem sendo tida como uma das mais promissoras posições na Indústria Hoteleira.
Redes hoteleiras e alguns hotéis independentes no Brasil e no Mundo já estão percebendo que o RM é um componente de gerenciamento estratégico, o qual deve ser incorporado à alta Administração hoteleira, assim como acontece hà mais tempo com as Cia aéreas e outras empresas em que o processo é necessário e sempre altamente positivo.
O que precisamos entender é que há efetivamente coisas inseparáveis.
Gerenciamento de Receitas pomposamente chamado de “Revenue Management” (afinal somos um País de língua Portuguesa) é uma disciplina de Administração Hoteleira. E não um setor da hotelaria.
O competente Gerente Geral de Hotel ou Diretor de Operações de uma rede tem para si esta atribuição, é através do correto e complexo gerenciamento de receitas “revenue Management que se faz uma administração consciente e com resultados altamente positivos e sustentáveis.

Segundo alguns professores universitários na área de hotelaria e Turismo o cartão com o Título de “revenue manager” é sustentado por alguém que não sabe exatamente o que faz e foi contratado por uma empresa ou pessoa que não sabe o que quer.” Eu concordo com isto.

Parece-me que colocações como esta e que vêem sendo rotineiras quando falam de “revenue management”, são um dos motivos para as inúmeras queixas sobre resultados insatisfatórios de muitos hoteleiros.
A pergunta que não quer calar é: como gerenciar, como dirigir, (na Europa o gerente geral é Diretor Geral, e lá, o RM na Hotelaria está bem mais adiantado e atuante é uma REALIDADE, constante) um hotel ou uma rede, se você não tem conhecimento de gerenciamento de receitas, e falo de Gerenciamento de Receitas ou “RM” na sua plenitude?
1-    Antes de saber quem são os seus concorrentes, precisa saber quais são, ou seja precisa estabelecer um parâmetro e isso se faz com percentuais, de quem é ou não seu concorrente.(Porque existe o concorrente e o que você acha que é concorrente).

2-    Definido isto vamos verificar se estes realmente são e se queremos ou não neutralizá-los, ou a eles nos sobrepormos.

3-  É preciso saber e gostar profundamente de Aritmética, Economia, Cálculo comercial e Industrial e raciocínio lógico.

4-    É necessário conhecer toda a operação do Hotel, e é bom que isso não seja teórico para que não se determinem absurdos e não se transforme o dirigente em “chacota” para os subordinados, inviabilizando a gestão.(Quero com isto dizer, que quando eu assino alguma determinação com o simples FAÇA-SE ou CUMPRA-SE tenho que ter plena capacidade para, se necessário dar o exemplo).

5-    Conhecimento de mercados, suas oscilações e o que neles interfere.

6     - Sólidos conhecimentos de custos e sua composição, em todas as áreas.

7     Saber que quando vc faz uma Gestão apurada e consciente vc é UM GERENTE GERAL PLENO logo Revenue Manager nada mais é que uma das SUAS atribuições.

 7.a. - Saber que num sistema de RM você usa o preço de venda e não o de custo. Mas como vai vender ou determinar preços de venda se não sabe como determinar o custo?
(Além de mais uma enormidade de fatores.)
Em Síntese O Revenue Magement, é muito complexo, mas sem ele não há resultados conscientes e consistentes. Não esqueçam, quando afirmo que não há hotel que não dê lucro, eu sei exatamente o que estou dizendo, só que nunca olhei o "RM" (gerenciamento de receitas) como algo isolado da direção geral, nem a cuidado de terceiros. Se a administração a Geral é minha responsabilidade, aqui no caso Brasil, Gerência Geral, ou diretorias de operações ou Geral de qualquer  forma alguém que conheça toda a operação, administração e controladoria hoteleira, e seja o responsável de fato por GERAR RESULTADOS.

Revenue Management ou Yield Management (embora não significando o mesmo) são disciplinas de gestão hoteleira utilizadas no processo estratégico da definição de preço dinâmico, aplicado à estruturação de níveis de tarifas relacionados com a disponibilidade ou ocupação de cada UH ou, na minha visão de toda uma unidade ou rede Hoteleira já que viabiliza majorar  toda e qualquer receita,em suma de um Hotel ou Rede.

Uma estratégia de RM bem implementada, implica ter como resultado a subida da ocupaçãodo preço médio e do REVPAR, conseqüentemente um aumento significativo da margem de lucro.
Enfim, você aufere um aumento geral de receita de forma, consciente consistente e sustentável.
Embora esteja se criando o cargo de gerente de receitas ou “revenue manager” esta não é uma função que possa estar fora da direção ou Gerência Geral. Ao encontro do que professam as grandes faculdades de hotelaria Européias, assim como os cursos profissionalizantes “RM” deve ser sim estudado, mas para aperfeiçoamento de Gerentes e Diretores Gerais. Gerente de receitas é conflitante dentro de uma bem  organizada estrutura hoteleira, posso entendê-lo no máximo como um assistente de Gerencia que facilite o processamento e atualização constante de dados. Senão vejamos, “sou um gerente geral” que tem um “revenue manager” uso os dados que ele me fornece e os dou como certos, se algo der errado culpo-o e continuo belo e formoso com meu cargo. Isso é pelo mínimo DESONESTO e próprio de quem procura esconder a própria incompetência.”
Vejamos aqui porque o “revenue manager” é uma figura que já pela sua colocação passa apenas e tão somente a “orientar” eu diria sugerir.
Quer sendo um Revenue Manager de um hotel independente ou de uma rede, este passa a liderar as reuniões sobre estratégia de preço, orientar a alta gerência e guiar a equipe de Marketing e Vendas quanto às estratégias de preços e campanhas promocionais para cada segmento de negócio e canal de distribuição.
Com o objetivo de maximizar receitas, o Revenue Manager tem que realizar duas grandes tarefas:

1)        desenvolver e recomendar as estratégias de tarifas mais eficazes para o aumento da receita em base diária, mensal e anual;
2)         Motivar os executivos e demais gerentes a implementar as recomendações.

A 1ª das atribuições, pressupõe um complexo sistema automatizado segundo especialistas.
A 2ª me parece fora da alçada de um “revenue manager”, aceitando o cargo como existente Motivação da equipe não seria atribuição dele, até porque, tratando-se de um “gerente de receitas” pode, e não lhe é exigido que conheça a operação hoeleira.
Como o Bom andamento de uma unidade ou rede são de responsabilidade da Direção ou Gerencia Geral, mais uma vez temos o “RM” como um assistente.


Ao lerem as minhas colocações, poderão pensar que eu tenho alguma coisa contra o Revenue Management, não, muito antes pelo contrário, até porque uso-o desde o tempo em que ele era determinado a lápis e papel quadriculado, o que eu não concordo é que alguém que é um gerente de receitas passe a ter voz ativa a ponto de determinar sobre a gestão geral de um Hotel ou Rede o que é muito mais complexo, visto que o RM é apenas um item no complexo contexto daAdministração Hoteleira, de Hotéis, Resorts, Restaurantes, refeitório industriais condomínios e alguns outros setores não necessariamente hotelaria.


Necessidades e qualificações
Hoje, pressupõe-se que o “revenue Management” na pessoa do gerente de Contas ou "revenue manger" tenha ao seu dispor ferramentas tecnológicas de alta complexidade o que no Brasil ainda não está disponível a tão altos níveis. Então eu proponho que, quem conhece o sistema e administra focado em gerenciamento de receitas use seus conhecimentos e seu próprio ou contratado programador e elabore o sistema de acordo com suas reais necessidades. Há Hotéis, e redes usando os sistemas de Revenue Management da aviação, a base fundamental é a mesma, mas as diferenças são enormes e isso leva o sistema a ser perigosamente ineficiente para a hotelaria. 


Mas vou pesquisar e com certeza voltamos a este assunto, algo é fato, não concordo por enquanto que a figura do Revenue Manager seja alguém que não o responsável ou Gerente Geral de um Hotel, Este sim deve informar-se para poder exercer esta função que nada mais é que uma disciplina de sua formação.

REVENUE MANAGEMENT PARA PROFISSIONAIS


A tão falada gestão de receitas trata-se na verdade e um processo complexo, e que como podem ler em ouras postagens que fiz não é para todos, faz-se necessário ter um gosto apurado e profundo conhecimento por: matemática, finanças, economia estatística e no caso da hotelaria o conhecimento profundo da operação de toda e qualquer departamento e ou unidade, além do conhecimento de mercados. Não podemos esquecer que é um processo que se baseiano preço de venda e nas alterações deste, o que não invalida, nem quer dizer que nada tenha a ver com custos. A Ciência e o segredo estão no casamento e análise de dados de todos e em todos os setores e muita informação externa, é um processo racional.

Estamos vendo Hotéis, e o que é pior, Grupos, que teem a figura do Gerente de “revenue management”, por amor de Deus, não vãos fazer de um sistema indispensável à boa gestão uma peça isolada. Ela não funcionará, ou pelo menos não como deve.

Revenue Managemente é uma cultura, pratico-a, há mais de 20 anos e acompanho sua evolução, RM é um processo que está ligado e é de responsabilidade de um Gerente Geral, de um Diretor Administrativo (se este conhecer a opração) de um Diretor Operacional, em qualquer dos casos precisa ser uma pessoa, que seja o gestor da unidade ou unidades. E não um gerente de um departamento isolado.

É gerindo receitas, pessoas e processos, que se tem ótimos resultados, isso é profissionalismo e não podemos ficar separando coisas que fazem parte e um todo.

É com a perfeita Gestão de Receitas e o amplo e sólido conhecimento operacional que se conseguem os bons, sólidos e sempre crescentes resultados.

Fica o alerta, REVENUE MANAGEMENT é uma cultura, séria e que funciona, aliás, nem sei como trabalhar sem ele. Então este tem que ser da responsabilidade do GESTOR da unidade ou unidades. No caso de um Hotel, o Gerente geral, De um Grupo do Diretor de Operações, ou do Diretor Superintendente.

COMO AUMENTAR AS RECEITAS DE UM NEGÓCIO: O CONCEITO DE GESTÃO DE RECEITAS (revenue management)


Este tema, de desenvolvimento recente,  tem merecido um destaque importante nos 
sectores da hotelaria e turismo, sendo vulgarmente conhecido por revenue management. Atendendo às especificidades dos mercados das empresas dos sectores em análise, estas 
apresentam características importantes para a  aplicação do conceito que de seguida se 
analisa.
 
A Gestão de Receitas (Revenue management)
A gestão de receitas é uma função através da qual se pretende maximizar as receitas de
um negócio, utilizando estratégias e tácticas que permitam identificar micro-segmentos
de mercado, optimizando-se a disponibilidade do produto e o seu preço, para cada um
dos segmentos identificados. 
Esta função é, por isso, uma forma sofisticada de gestão da oferta e da procura, através da manipulação do preço e da gestão da capacidade disponível. 
Existem diversos autores que  referem que a aplicação de um programa de gestão de 
receitas ajuda as empresas a vender o produto certo, na altura certa, ao cliente pretendidoe ao preço certo.  

Os programas de gestão de receitas começaram a ser desenvolvidos no final dos anos
80, especialmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, tendo o seu uso
conduzido à obtenção de resultados bastante positivos. Por exemplo, a American
Airlines apresentou, num período de 3 anos, benefícios de 1,4 biliões de dólares,
correspondentes a um aumento de 4 a 5% nas receitas globais, devido à implementação de um sistema deste tipo. 
Por outro lado, é tipicamente referido em diversos estudos que a correcta implementação de um sistema de gestão de receitas produz 3 a 7% de receitas adicionais, sendo o custo 
desta implementação muito reduzido quando comparado com os benefícios resultantes da 
sua aplicação. Mais recentemente, no sector do turismo, a utilização destes sistemas tem-seexpandido a outras empresas, sendo de destacar as da área da restauração e do aluguel de viaturas. Por exemplo, a Hertz Rent a Car indicou um aumento médio de 5% nas receitas decada automóvel alugado devido ao seu programa de gestão de receitas. 
Características das empresas com programas de gestão de receitas:
Este tipo de programas tem sido implementado nas empresas referidas, porque o
negócio apresenta algumas características particulares, que as tornam apropriadas para
aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em programas de gestão de receitas.
Assim, estes sistemas são adequados para empresas que apresentam:
capacidade finita (por exemplo, um hotel tem um determinado número de
quartos disponível para vender);
stocks perecíveis (no caso de um hotel os quartos não vendidos em determinado
dia não podem ser aprovisionados);
microsegmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preço;
• procura variável e incerta;
produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo;
baixas razões custos variáveis X custos fixos.
 
Um programa de gestão de receitas para ser implementado com sucesso deve ser 
focalizado no preço de venda e não nos custos. Para equilibrar a oferta e a procura,
deve substituir o preço baseado no custo pelo  preço baseado na procura do mercado
deve reservar uma quantidade suficiente do produto para os clientes de maior valor, deveexplorar o ciclo de valor do produto e deve reavaliar continuamente as oportunidades 
para gerar receitas.

Vários estudos mostraram que um aumento do volume de vendas ou do preço de venda tem um impacto maior na rendibilidade de um negócio que a redução dos custos.
Geralmente, uma redução de 5% nos custos aumenta o lucro em 3%, enquanto um 
aumento de 5% no volume de vendas ou no preço de venda resulta num aumento do 
lucro de 20 e 50%, respectivamente.
Mesmo assim, muitas empresas, para optimizar o
lucro, continuam a desenvolver sistemas baseados na redução de custos e não nos ganhos dereceitas.
 
A base de aplicação dos programas de gestão de receitas
Na prática, a aplicação desta função implica definir os preços do produto de acordo com
os diferentes níveis de procura, de tal modo que os clientes mais sensíveis ao preço e
que estão dispostos a comprar ou reservar o produto quando a disponibilidade é maior
(ou a procura menor), o possam fazer a preços mais baixos; pelo contrário, clientes
menos sensíveis ao preço que pretendam comprar ou reservar o produto em momentos
de disponibilidade baixa (ou procura elevada) também o poderão fazer, mas a um preço
mais elevado.
  
A lei da oferta e da procura, a sensibilidade ao preço que os clientes apresentam e a
disponibilidade do produto, são por isso, a base de aplicação de um sistema de gestão de receitas.
 
A sensibilidade ao preço é medida pela elasticidade, que indica a variação percentual da 
procura quando o preço varia em 1%. Utilizando a teoria econômica associada a estes con-
ceitos, pode afirmar-se que o aumento de 1% no preço de venda vai provocar uma reduçãona procura que em termos percentuais é igual ao valor da elasticidade. Isto significa que, 
quanto maior é a sensibilidade ao preço, menor é a procura, quando se verifica um aumen-to desse preço. Por este motivo, um hotel vende usualmente os seus quartos a segmentos de lazer (clientes mais sensíveis ao preço) a um preço inferior  ao que vende ao segmento de negócios (clientes menos sensíveis ao preço).     
Um programa de gestão de receitas utiliza, por isso, como estratégias principais a
discriminação do preço e a gestão da capacidade disponível, utilizando conceitos como
o overbooking, as restrições ao uso e ao tempo de utilização do produto. Por exemplo,
as companhias aéreas oferecem uma variedade de tarifas aos seus clientes, algumas com
bastantes restrições, ao contrário do que acontece com a tarifa máxima. Estas últimas
estão associadas a estadias em que não é obrigatório passar o fim de semana no destino os bilhetes podem ser adquiridos em qualquer altura, sem penalizações de cancelamento,etc.As tarifas mais baixas, pelo contrário, estão sujeitas a todas estas restrições. O desafio 
consiste em identificar  correlações entre os preços de reserva de diferentes segmentos demercado e as suas preferências em alguns dos atributos do produto. Se a empresa conseguiridentificar estas correlações, então pode definir preços diferentes para diferentes níveis 
desses atributos, permitindo ao cliente que este compre o nível do atributo que pretende. 
Métodos e técnicas 
Os métodos e técnicas adoptados num programa de gestão de receitas podem ser extrema-mente sofisticados, como aqueles que são utilizados actualmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, ou podem utilizar-se aproximações mais simples como algumas 
desenvolvidas por hotéis no final dos anos 80. 
Quando os hotéis começaram a adotar técnicas deste tipo utilizavam um gráfico de controlda procura, no qual se representava a procura esperada para determinado período em 
função do número de dias em que a reserva era efectuada. Se para determinado dia o 
hotel recebia mais reservas que o esperado, a procura era considerada elevada e o 
desconto no preço dos quartos reduzido ou eliminado. Pelo contrário, quando o hotel 
recebia menos reservas que o esperado, eram lançadas campanhas promocionais e
descontos no preço para tentar aumentar a procura. No início dos anos 90, o Holiday Inn 
utilizava uma variante interessante desta técnica, classificando a procura em  hot, warm 
e  cold
Os gestores eram encorajados a desenvolver estratégias e tácticas para lidar em 
determinado momento com o correspondente nível de procura. 
Os métodos utilizados actualmente podem, como já se referiu, ser bastante sofisticados 
e têm como base modelos de previsão e optimização, utilizando conceitos de probabili-
dade, que são desenvolvidos com base nas novas tecnologias de informação. 
Existem vários tipos de software disponíveis que podem ser utilizados para efectuar
previsões e simulações. Estes permitem analisar os dados históricos da empresa para
identificar segmentos de mercado, para prever a procura e para identificar acções que
permitam maximizar as receitas. As simulações com optimização são cada vez mais
utilizadas neste processo, já que permitem modular a influência de diferentes níveis de
preço e de procura no volume de receitas.
No âmbito do seminário de ferramentas de apoio à tomada de decisões do MBA,utilizam-se exemplos de alguns sistemas deste tipo,implementados em empresas de hotelaria e turismoO desenvolvimento e análise dos modelos que permitem optimizar as receitas, é efectuadocom várias ferramentas informáticas de previsão e simulação disponíveis no mercado,sendode realçar os métodos de Monte Carlo.
Conclusão
Como conclusão, importa referir que o sucesso de qualquer programa de gestão de
receitas depende do compromisso e do apoio da alta direcção da empresa, bem como do envolvimento e participação de todos os recursos humanos no desenvolvimento,
implementação e controlo do programa. 
Quando uma empresa implementa um sistema de gestão de receitas, está a adotar 1 nova 
perspectiva sobre a forma como o seu negócio será conduzido. Este processo, implica uma mudança significativa no foco da empresa, o que enfatiza a importância de  planejar aten-
tamente cada elemento do programa. O grau de sucesso a atingir com o mesmo, dependerádo esforço efectuado na fase inicial.

Revenue Management


A definição de vender ao cliente certo, o quarto certo, ao preço certo no momento certo, ainda hoje é difícil de aplicar na maioria da hotelaria, outros tentam aplicar esta definição/ferramenta/cultura, mas por falta de capacidade, coragem e saber, acaba por lhes "sair pior a emenda que o soneto".

Nas Universidades este é um tema abordado a medo, ou de uma forma tão cientifica que ninguém entende nada, nem consegue conceber opoder do RM na gestão de um Hotel, ou pior, é ensinado o RM com a abordagem das Companhias de Aviação, que nada tem a ver com o RM de Hotelaria, partilhando apenas o conceito genérico.

Para ajudar à confusão gerada em volta do RM, surgem os Revenue Managers (no cartão de visita) que não passam de gestores de canais online, mascarados com títulos que nem sabem o que significam, mas que alguém que não sabe o que é RM, decidiu contratar e atribuir este nome pomposo.

Em primeiro lugar vamos esclarecer que:

Revenue Management não é para todos

Revenue Menagement é uma Cultura 

Revenue Management é uma filosofia de Gestão

Revenue Management é estatística e matemática

- Revenue Management é uma prática diária e continua

Revenue Management é muito analítico e pouco Comercial

Revenue Management é pragmatismo e assertividade 

Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política/Modelo de negócio do Hotel

O Revenue Manager não depende, e não pode depender do Gerente Comercial, mas sim do Gerente Geral ou Administrador. 

É necessário definir-se um certo respeito pela função Revenue Manager, e pela filosofia em si. Deveríamos ter ano em que todos os gestores hoteleiros deveriam olhar para o Revenue Management como uma ferramenta de gestão eficiente, critica e fundamental para o sucesso do negócio.

Utilizam o Revenue Management as industrias que têm uma semelhança nas características do seu produto.
A saber:
Inventário fixo
Perecível ou de curta duração
Com variações significativas na procura
Elevada sensibilidade ao preço dos seus consumidores
Com elevados canais de distribuição com modelos de negócio diferentes

Nestas circunstâncias estão a hotelaria, as companhias aéreas, as de Aluguel e automóveis, mas também, restaurantes, espaços de eventos, etc.

Embora as características sejam semelhantes, as técnicas e a forma de implementação são significativamente diferentes

No nosso caso particular serão lançadas idéias, informações e explicações essencialmente sobre o Revenue Management na Hotelaria.

E neste caso particular, aconselha-se que os profissionais que se dediquem a esta forma de gestão, tenham intrínseco às suas características profissionais uma elevada capacidade lógica e matemática, financeira e econômica.


Tal como as previsões meteorológicas, também o Revenue Management se baseia em previsões, no entanto com margens de erro pouco significativas quando bem implementado.

Revenue Management é uma cultura transversal a todos os recursos do hotel, com predominância na formação continua dos recursos humanos afetos diretamente às vendas e ao cliente final.

O Revenue Management  inicia-se antes da aquisição do serviço pelo cliente e não finda mais, dado o largo espectro que se reflete no potencial regresso do mesmo e de uma eventual fidelização, cada vez mais difícil, é certo.

Eu sempre pratiquei, Então,porque viver sem RM? revenue management


Quando a demanda diminui, a tendência dos hoteleiros é trilhar o caminho que "parece ser" o mais fácil: baixar tarifas ele é exatamente o mesmo que leva os “ditos hoteleiros” logo depois lamentarem a falta de lucros. Na verdade, tarifas reduzidas, em pouquíssimos casos, geram mais demanda, sem falar da sensação de falta de respeito, criada ao seu “habitué”.

Com o RM (gerenciamento de receitas, na tradução literal) é possível trabalhar com descontos e tarifas lucrativas ao mesmo tempo, sem que isso se reflita negativamente no curto prazo.

Na definição mais conhecida, escrita por Robert Cross (o guru do revenue, de acordo com o The Wall Street Journal), "RM é a venda do produto certo, para o cliente certo, na hora certa pelo preço certo". Eu só adicionaria: "através do canal de distribuição certo, pelas pessoas certas." (mas isso é outro assunto).
Em outras palavras, RM é oferecer tarifas e controle de inventário que são mais apropriados para a demanda prevista, com o objetivo final de maximizar receita, ou ainda saber exatamente quanto custa se manter aberto a cada dia, e qual o nosso “budget”, que SIM vai ser atingido. Em termos práticos, isso significa não vender algo hoje a preço baixo se isso pode ser vendido amanhã a um preço maior. Por outro lado, também significa permitir que algo seja vendido hoje por um preço menor se, por ventura, correr o risco de não ser vendido, este risco acreditem como qualquer “medo” vai acrescentar outros, entre eles a falta de credibilidade do seu mercado.

Muitos acreditam que companhias aéreas foram pioneiras em trabalhar com RM, mas a hotelaria trabalhou com isso manualmente (especialmente os resorts) por muitos anos, e de longa data, qualquer Gerente Geral competente, quando as coisas eram mais centralizadas, sabia exatamente quanto lhe custava o que e como proceder para trazer resultados BONS positivos.

De 1940 ao final dos anos 70, o governo americano controlava os preços do mercado doméstico de aviação. Em 1978, com a desregulamentação, foi permitido às companhias aéreas definirem suas próprias tarifas. Nesse momento, muitas delas já estavam implantando sistemas de centrais de reservas, que forneciam históricos de vôos, preços e vendas em seudatabase (banco de dados). No início dos anos 80, começaram a trabalhar com yield management (gerenciamento de rendimentos, nome mais antigo do atual revenue management). No final dos anos 80, a hotelaria abraçou definitivamente a idéia em função do exitoso uso do RM, já controlado eletronicamente pelas companhias aéreas.

O RM não só incrementa o lucro de um hotel, mas também melhora seu posicionamento no mercado. Em outras palavras, torna o hotel mais rentável deixa-o disparadamente num patamar mais elevado de valor e por ter uma visão mais ampla e correta de todo o quadro financeiro, ajuda nas ações Administrativas e otimiza as operacionais.

De acordo com Robert Cross, empresas podem esperar otimização de receita entre 3% e 7%, resultando no aumento do lucro entre 50% e 100%.

Existem inúmeras formas e níveis de implantação de revenue management por aí. Tudo depende do conhecimento e habilidade de quem implementa e gerencia. Mas todos são válidos, desde que bem administrados.

Alguns hotéis melhoraram muito na sua atuação com RM, mas, inacreditavelmente, muitos ainda têm o pensamento simplista de vender o máximo número de apartamentos e, com isso, obter 100% de ocupação. Acredito que todos já ouviram: "Prefiro tarifas mais baixas a apartamentos vazios". Só que 100% de ocupação nem sempre traz a maior receita possível no período. Debato isso em outros artigos, é comum ouvirmos “hoteleiros” se queixando que a ocupação está baixa, em torno de 50% e assim “não vêem a cor do dinheiro”, ou seja, não têm lucros. Bem em primeiro o lucro deve vir a partir dos 33,3% de ocupação que deve ser o ponto de equilíbrio de um hotel ou pelo menos da grande maioria deles. Depois adoro perguntar: A sua ocupação é operacional ou financeira? Normalmente olham para mim como se eu fosse um “ETE” e nem precisam dizer que não sabem o que eu perguntei.

A missão do RM é vender o maior número de apartamentos possível sim, mas ao melhor preço possível também. Sua meta é "lucro", esta é a grande verdade e o reflexo de um conjunto sólido de conhecimentos posto em prática em todas as áreas que isso se faz necessário.

Sua análise leva em conta os vários tipos de segmento de mercado, com diferentes expectativas de preço e que valorizam outros fatores além de tarifa. Tudo bem oferecer tarifas mais competitivas para atrair um segmento de mercado mais sensível a preços, mas limite a venda.

A solução criada para isso foi, em um mercado de descontos, limitar o número de apartamentos para serem vendidos a tarifas mais baratas e, depois, escalar para os próximos níveis. Saber quando fechar tarifas baixas é a chave do revenue management.(Ou de um efetivo conhecimento administrativo e financeiro sobre toda uma unidade ou organização hoteleira) Faço isso há 25 anos e nem internet havia ainda.

O imediatismo e a falta de visão de negócio a longo prazo ainda está presente em algumas administrações. Mas, mesmo enfrentando esse tipo de mentalidade, o fato é que alguns Administradores hoteleiros melhoraram muito seu entendimento sobre o assunto. O RM passou de uma função técnica de reservas para uma prática crucial na estratégia de distribuição e otimização de receita.

Outro ponto que requer atenção é o treinamento. A abordagem tem que ser um conhecimento sólido de matemática, estatística e, sobretudo, da teoria de Mecanismo de Mercado - Oferta e Demanda. Os cursos de hotelaria ainda não aprofundam o suficiente em matérias como cálculo, estatística e introdução a teoria econômica.

Não adianta entender como o sistema funciona e quais "botões apertar". O mais importante é saber como criar a estratégia, coordenar os esforços da equipe para manter essa estratégia, implementá-la eficientemente através dos canais de distribuição e "Educar" (o grande lema do RM).

Como diz um grande revenue manager obcecado por bons resultados:
“Odeio duas frases que sempre ouço sobre RM:
A primeira é: RM é a ferramenta do futuro!
1 - RM não é ferramenta;
2 - O futuro já passou a pelo menos 25 anos, os últimos 5 ou 8 Automatizado, mas eu sempre gerênciei por este sistema, todo o suporte de uma administração, é embasado em Economia e Finnças.
A segunda frase é pior ainda: Impossível fazer RM com baixa ocupação!
O verdadeiro RM vai mostrar seu valor, não em períodos de alta ocupação, mas justamente em como ele vai proceder para recuperar o resultado em um quadro de baixa demanda / baixa ocupação.” É aqui que entra o Administrador pleno, claro que tudo fica mais fácil se ele estiver apoiado por um bom conhecedor de RM, assim sobra tempo para trazer maiores resultados, mas o grande Hoteleiro, é GRANDE, é em tempos de crise. Na copa do mundo 2014 está cheio já hoje de “excelentes hoteleiros” (ou será hotelários) que tudo o que sabem é envergonhar o título da profissão

Por falar na posição de revenue manager, ainda estamos longe, no Brasil, de reconhecer esses profissionais como parte do comitê de direção, reportando direto ao gerente geral e parte importante na criação do plano de negócios e estratégia do hotel.

Por outro lado, muitos revenue managers ficam estagnados nos detalhes de "tracking" (processo rotineiro de aquisição de informações para monitoramento de resultados), recolhimento de tarifas da concorrência e análises e relatórios para o time de vendas. Estes às vezes só precisam de uma “mãozinha” para se sobressaírem no mercado é sim o Gerente Geral que tem que ter essa visão, e como GG saber o que deve ou não fazer com o RM.

A lista de ações que focam o passado pode ser longa e, longe de serem irrelevantes, é importante lembrar que essas são somente tarefas. A automação atual já pode ser responsável por boa parte delas. Ou seja, o foco deve ser no plano estratégico e no contínuo aperfeiçoamento e identificação de novos métodos para atingir os objetivos.

Hoje não existem mais dúvidas que o RM "traz mais dinheiro" para os hotéis. Ainda assim, no Brasil, podemos dizer que a "cultura" de RM está "engatinhando". Já nos EUA, o RM passa pela "adolescência". O trabalho de amadurecimento está nos quadros brancos e anotações dos estudiosos do assunto, designers de sistemas e programadores.

Mas, nada disso vale sem um envolvimento e compreensão dos altos executivos dos hotéis. De acordo com a Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI), as grandes tendências de revenue management são:

*1) Revenue managers dedicados a ajudar a empresa na aquisição de novos hotéis, completando a análise de mercado e de viabilidade, criando projeções de receita e 'budget" (orçamento) mais exatas para os novos donos;
*2) RM trabalhando sobre todas as receitas do hotel e não somente receitas de apartamentos. A evolução tecnológica e organizacional ajudará na visão mais holística do RM. (Muitas redes multinacionais de hotéis já estão aplicando o RM para Eventos e Alimentos & Bebidas. Conceito ainda pouco difundido no Brasil);

*3) Mensuração de lucro por apartamento disponível versus receita por apartamento disponível;

*4) Criação de uma estratégia de distribuição apropriada ao inventário e posicionamento do hotel no mercado;

*5) Foco no resultado final do hotel com a finalidade de tornar, realmente, o negócio mais rentável.

A PKF Hospitality Research, empresa de pesquisa de mercado de hotelaria, relata que, somente em 2012 (ou até 2013), a demanda voltará ao normal e as diárias médias voltarão a crescer como antes. Com base nisso, seguem alguns conselhos que podem ajudar na continuidade de maximização dos seus lucros:

*1. Arrisque-se - risco pode incluir renegociar contratos com seus clientes mais valiosos, por exemplo;

*2. Saiba dizer não. O medo de perder o cliente, por achar que ele irá para concorrência se não receber o preço que deseja, além desvalorizar sua marca, vai impedi-lo de aplicar um RM eficaz;

*3. Persiga, insistentemente, uma margem mínima de erro em seu "forecast" (previsão de vendas);

*4. Não diminua tarifas, aumente receita!

*5. Maximize e gerencie tarifas por segmento de mercado.

Feito tudo isso, relaxe um pouco e assista seu RevPar (*) decolar.

Infelizmente, ainda encontramos pouquíssimo material sobre o tema em português. Se você é hoteleiro, não deixe de se inteirar do assunto. Afinal, a hotelaria não vive mais sem revenue management.

(*) RevPar = receita por apartamento disponível. Pode-se calculá-la de várias maneiras. Para qualquer dela precisa conhecimento.

Precisamos não esquecer que vem se falando para o Brasil de RM hoteleiro, isso para mim não é só quarto e café. É bom ter em mente que a cada R$: 300,00 de diária o meu hotel deve gerar receita paralela de 140,00 a 180,00 para hotéis do tipo 4 estrelas. E de R$. 300,00 a 360,00 para os do tipo 5 estrelas.

Em outras palavras: a venda paralela (lavanderia, coffe shop, restaurante e outros serviços deve ser 60% do valor da diária real para os 4 estrelas e de 100 a 120% para os de 5estrelas.

Comentando O REVENUE MANAGEMENT


Realmente eu gostei do artigo: http://twixar.com/Zky09TqVEY a pessoa que escreve neste blog sabe o que diz, mas vamos complicar um pouquinho as coisas:

O artigo que compartilho é interessante, sem dúvida, só que para mim hotelaria, preços, vendas, custos e otimização de um todo é bem mais complexa, mas se formos olhar de uma forma simplista, eu traduziria assim: Trabalhando a médio prazo qual o lucro que eu pretendo ter?  isto conhecido (se não há uma meta não há um caminho) vamos determinar sim, após estudo criterioso de custos o respectivo preço de venda, neste está com certeza embutido o lucro que pretendemos ter e isto não é imediatismo é empresario com programações e planejamento a curto médio e longo prazo.

Isto é feito e forma que tenha a menor variação possível no mais longo tempo. O que vai variar aqui são as promoções que vão normalmente dar ao Sr. Hospede a noção de GRANDE vantagem, o que nem sempre será uma verdade, mas precisa sempre aparecer como tal independentemente das contas que "Ele" venha a fazer. Há ainda os custos de outros departamentos, alguns os quais precisam ser encarados até mesmo e porque não como uma empresa independente e como tal dar lucro. Faço parte da classe de administrador hoteleiro que AFIRMA: "NÃO HÁ HOTEL QUE NÃO DÊ LUCRO, HÁ ADMINISTRAÇÕES HOTELEIRAS MAL FOCADAS" Ao longo dos meus mais de 30 anos de experiência já me foi dada oportunidade de comprovar isso, até em unidades que, ao assumir, achei que seria pura pera de tempo. "Postarei na sequênciauma experiência que só é possíevel com RM."

Ainda na simplicidade, já que um gerente de hotel que se preze sabe isto no dia  dia, um departamento de Revenue precisa saber exatamente quantos apartamentos precisam estar ocupados para que eu possa "abrir" diariamente, como eu costumo dizer o Gerente Hoteleiro, precisa estar alerta e fazer com que o seu cliente sempre volte, mais que isso precisa fazer com que ele traga e recomende seus Amigos esta é a melhor e mais barata as propagandas, e além de tudo nos mantém ativos e alerta para os mínimos detalhes.

Além do mais, restaurantes, coffe chops, fast foods, e outros departamentos ligados à área de alimentos e bebidas ou não, são empresas que podem ou não ser encontradas fora dos hotéis, estas, se estão abertas (e hoje encontramos bons restaurantes e afins em muitos lugares e até mesmo em Shopings onde os alugueis são caros) é porque dão lucro, então porque eu preciso sobrecarregar departamentos em vez de tornar minhas áreas lucrativas? Entenderam agora porque eu falo da complexidade do REVENUE? É preciso saber e saber não só de Administração mas de comtabilidade e economia hoteleira para que a coisa possa funcionar bem.------


UM POUCO DE HISTÓRIA DE VIDA


Eu gerenciava hotéis grandes, no meu entender médios já que tinham menos de 250 (UH). Fui sondado por um grupo, que havia construído um hotelzinho de 40 e poucos apartamentos num lugar onde ninguém passa, vc vai e tem que voltar.

A  vida dá muitas voltas o meu contrato estava terminando e um grande grupo empresarial de Curitiba estava iniciando investimentos no ramo hoteleiro e queria que eu montasse os hotéis para eles, eu fui. Também com contrato e atribuições específicas. A empresa que tinha o hotel que tinha sido um capricho de menino rico e de onde nõ saía em um centavo, não me tinha esquecido e uns 10 dias antes de vencer meu contrato veio para mim com um contrato m branco para eu preencher e ir gerenciar o hotel deles.

Achei que estava na hora de me livrar "daquele encosto" e preenchi o contrato com um valor que ninguém em sã consciência iria pagar, pensei "agora somem". Ledo engano, aceitaram e eu não tive outra saída.

Fui, com o seguinte propósito: 1º mês analiso, 2º mudo o que precisar 3º mostro como se faz e vou embora. Aceitaram, só que eu esqueci de ler e eles haviam feito um contrato por um ano(bem feito, que mana não ler). Não discuti e sentei com els para ver o que queriam, o prédio tinha um financiamento total pelo BNES, o que eles reconheceram ser problema do grupo e não da unidade, então o grupo pagaria e ao final de 4 meses e não pedia mais dinheiro para gerir o hotel. Achei difícil mas encarei, afinal era um desafio e já alí estava. Bem vamos encurtar, eu Administrava e mandava as contas para a Matriz em SP já que eles para eu Gerir afastaram o Sócio do PR era imposição minha.

No quarto Mês eu mandei as contas do Hotel, e devolvi o cheque que eles me mandaram para pagamento do BNDES. ou seja eu não preisava de ninguém para fazer o empreendimento andar e dar lucro..... e isso foi assim durante um ano, o difícil foi deixá-los...... Há a ocupação não passava de 13% e nõ era viável com o investimento existente aumentar isso.

NÃO NÃO HÁ HOTEL QUE NÃO DÊ LUCRO, HÁ HOTÉIS, EM QUE OS ADMINISTRADORES NÃO CONSEGUEM ENTENDER oO QUE FAZEM ALÍ MAS SE VAI FAZER SEJA O MELHOR.

SUAS LIMITAÇÕES e QUEREM QUE ELES SIRVAM PARA O QUE INFELIZMENTE NÃO FORAM PROJETADOS>