VIABILIDADE

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quarta-feira, 20 de novembro de 2013

Pré Calendário 2014

EM CONDIÇÕES MUITO ESPECIAIS - BENTO GONÇALVES - RS 20 e 21.01
No Ano que se avizinha teremos abertos já para uma etapa inicial os cursos abaixo
Cursos com Local e data já definidos:
Todos os que têm Link - Baixe e Clik para escolher o de seu interesse - $UCE$$O
1º calendáio 2014 Atualizado from Rui Ventura 
  VALOR DA INSCRIÇÃO - R$: - 1.250,00 (salvo raras exceções)
Condições ESPECIAIS - Cada caso é um CASO. duas coisas são inalteráveis:
1ª - associados da ABIH - 25% desconto sobre o valor da inscrição.
2º - Empresas com 2 (dois) ou mais participante têm um desconto de 30%.
**Nos casos de preços promocionais, os descontos não incidem.**
MAIS INFORMAÇÕES

segunda-feira, 11 de novembro de 2013

Encerrando 1ª Etapa do Curso de Revenue Management

AQUI NA BELA CAPITAL CEARENSE TERMINA A PRIMEIRA ETAPA DO TOUR BRASIL DE CURSOS DE REVENUE MANAGEMENT PLENO PROMOVIDO PELO IGH- Instituto de Gestão Hoteleira.
Tivemos o prazer de ministrar o Curso para uma das turmas mais esclarecidas que já encontramos, e acreditamos que isto se deva ao fato da conscientização de que Revenue Management é uma FILOSOFIA de Gestão, e não apenas um aparato para otimizar vendas, é de Bom tom que Gerentes e diretores comerciais conheçam? sim, e neste caso tínhamos presentes GRANDES PROFISSIONAIS DA ÁREA, porém partiu deles a frase: "Quem devia estar aqui era nosso Diretor, seria de fundamental 
importância para que nosso trabalho fosse otimizado". Assim vamos continuar divulgando o Revenue Management em Toda a Sua Plenitude. 
Aos participantes o Nosso Muito Obrigado assim como ao meu Amigo "irmão" e consultor Hoteleiro Cezar Nogales que veio fazer o favor de nos ajudar nesta etapa.

Quando a  ordem é colocar em prática o aprendido a concentração é total e cada turma quer apenas e tão somente dar o melhor de Si, Parabéns, era realmente uma turma EXCELENTE

 Cada um para seu Lado no árduo trabalho de  se dividirem para Multiplicar somando experiências e entendimentos.

OS CURSOS DA 2ª ETAPA
Dias 22 e 23 - Belo Horizonte
25 e 26 em MACEIÓ
03 e 04 em SALVADOR.


sexta-feira, 25 de outubro de 2013

Meu RevPAR está aumentando mas o GOP não

REVENUE MANAGEMENTETOUR BRASIL
Os hotéis precisam controlar pro ativamente toda a distribuição e fluxo diário que envolve dezenas de sócios sites, OTA’S, motores de reservas seus valores e uma parafernália tão grande que na maioria das vezes os custos acabam comprometendo seus lucros. Precisamos então entender desde logo que os conhecimentos e o domínio sobre todos os seus números são primordiais, e quanto maior se é maiores as exigências neste sentido, e não há como crescer sem leva-los “na ponta do lápis”.

Os custos de distribuição são importantes e na maioria dos casos estão sendo relegados a segundo plano as pessoas esquecem que é um valor relativamente pequeno, mas por outro lado multiplicado centenas de vezes por mês logo sugerimos que não sejam desprezados. Os variados modelos de comissão exigem cálculos específicos e simples isso não significa que sejam fáceis como tudo requer conhecimento e devem ter sido devidamente planejados, mas como há muitos modelos de comissão, comumente proprietários e gerentes não têm a noção exata do que eles significam financeiramente chegando então a essa noção muitas vezes tardiamente.

Com isto normalmente descobrem que algo está errado e nem sempre sabem o que ao perceberem a subida do RevPAR e simultaneamente veem o G.O.P. (lucro operacional bruto) estagnado ou o que é pior caindo. Veem então com a explicação, “eu controlo cada centavo de minhas despesas o meu comercial trás movimento e o meu lucro em vez de subir está descendo”. Mas há outros casos em que os custos de distribuição são muito elevados, por outro lado, despesas não se controlam se evitam – custos se diluem, mas precisamos controla-los e conhece-los perfeitamente para diluí-los. E por fim como eu sempre digo e faço receitas se gerenciam e otimizam, quando temos uma gestão como deve ser e no nosso caso praticamos e professamos a filosofia do Revenue Management há mais de 35 anos nunca somos pegos de surpresa por uma situação destas.

Aqui muitas vezes inicia-se aquela determinação de deixar de pagar a determinadas fontes de fornecimento de clientes, sendo que esquecem que é uma atitude que vai ter uma movimentação em cadeia, e não só essas fontes deixam de trazer clientes como ainda instigam outras a não mais levar hóspede ao seu ou seus empreendimentos e aqui se inicia um dos processos de decadência.

A maioria dos hotéis não visualiza este custo como devia ou simplesmente nem o percebe o que pode se tornar catastrófico dependendo do fluxo emanado por estas fontes. Há ainda os que acham poder sobreviver sem a ajuda delas ou que isso é possível sem custos. Bem possível é, sem custos não. Ou seja, “não se almoça de graça”.

Que tal saber, por exemplo, quanto custa para trazer um cliente? Tenha ainda outra certeza é muito mais caro trazer o cliente que perdeu do que fazer um novo.

Trazer um cliente ou atrair um cliente inicia no processo de divulgação, ele se manifesta pelo processo de reserva. Quanto custa seu motor de reservas? Quantos de seus clientes veem por relacionamentos interpessoais, de empresas ou agências visitadas pelo seu departamento comercial? Há coisas que só realmente profissionais experientes conhecem e não esquecem.

Há muitas discussões entre gestores sobre todos estes custos, na verdade eles acham que estão se unindo em torno de um inimigo comum, porém isso não é bem assim, já que seu custo precisa ser 1º Identificado – 2º medido 3º monitorado e por fim diluído. Este é o grande segredo entre lucro e qual, e o prejuízo ou o trabalho que leva à depressão já que quando você percebe que está trabalhando muito e bem e não vê o resultado, isso o leva ao que hoje em dia resolvemos chamam vulgarmente de “stress”.

Há no entanto um outro sem número de elementos que provocam este mesmo fenômeno a falsa otimização.

Pratique a filosofia do Revenue Management Pleno e tenha a certeza de que isso não lhe acontece, e nunca acontece quando uma gestão está devidamente fundamentada.

No nosso último curso dia 18 passado em São Paulo, tivemos a grata satisfação de ter presentes em sua maioria consultores de hotelaria que já haviam feito um ou mais dos cursos ditos de Revenue Management, mas na verdade perceberam que faltava algo, havia perguntas que não tinham resposta então eles estavam atrás destas, e ou que me pareceu encontraram-nas. Revenue Management como filosofia de gestão que é, ela é muito econômica e analítica e pouco comercial, porém tem a sua parte comercial.

Nossos próximos cursos são: Porto Alegre, Foz do Iguaçu, Fortaleza, Belo Horizonte, e Maceió. Informações:consultoria@institutodegestaohoteleira.com.br 

quarta-feira, 16 de outubro de 2013

Gestão Hoteleira – Otimizando Resultados

No fim do ano, ou melhor, dizendo de Setembro em diante já é “o ano que vem” é nestes últimos quatro meses que planejamos, ou usam planejar o ano seguinte, quando o Gestor ou Gestores conhecem e seguem a filosofia de Gestão mais rentável que a hotelaria tem, o Revenue Management, isso não se faz necessário, pois que, o processo vem sendo projetado e o trabalho de reajuste é menor e facilitado pela evolução e prática de projeção, estaríamos hoje usando dados para até outubro de 2018.

Este detalhe evita longas reuniões onde se decida fazer algo depois, decisão sem ação é igual à inanição, se o processo vem acontecendo que a reunião se torne em uma agradável confraternização de fim de ano para comemorar bons resultados, pois que o Revenue Management não conhece outros.

No nosso caso não trabalhamos com projeções menores de cinco anos, é claro que isso requer atenção, mas principalmente conhecimento. O processo além de seguro nos diz onde estamos e onde vamos chegar sem muito esforço, (afinal, quando não se tem certeza de onde queremos chegar, onde quer que cheguemos está bom. Ou não)! Para o profissional experiente, se você está se iniciando entenda que todo o início é um pouco mais trabalhoso, mas no caso do Revenue Management, uma prática diária e continua, não inicie se não quer ter trabalho, afinal, há sempre a possibilidade de culpar alguém pela nossa inoperância. Ou Usar o Sistema como se deve e ter SUCESSO, este é o “castigo” de quem entende e pratica esta Filosofia – O SUCESSO.

Hoje, com mais de 30 anos de uso desta Filosofia de gestão podemos afirmar sem medo de errar, rentabilizamos qualquer hotel ou rede hoteleira em no mínimo 30% em um ano, e o mais interessante, não é um milagre. Como tudo o que acontece em nossa vida depende de nós, basta que se faça o que tem que ser feito quando tem que ser feito, no lugar de procurarmos desculpas, para o que é sempre e só algo que dependia de nós, e deixamos de fazer.

Depois de pregar a filosofia do Revenue Management no Brasil por mais de dois anos começamos a ver os bons frutos da divulgação que temos feito. No último curso estavam presentes de um só grupo hoteleiro um Diretor Geral, pois é ele que aprova ou não o que deve ser feito e é essencial que entenda porque deve ser assim e a que resultados leva; um diretor de operações e um administrativo financeiro, além de três Gerentes Gerais, cada uma destas pessoas tem o seu papel fundamental no processo e é necessário que parta deles. Havia ainda gerentes comerciais, é essencial que eles saibam como as coisas nascem e porque existem as limitações que muitas vezes não entendem inclusive a recusa de determinados eventos em detrimento de outros.

Afinal, para quem não sabe ainda o Revenue Management é: Muito Analítico e pouco comercial.

Em alguns cursos que ministrei e onde participaram gestores, alguns me disseram e não foi um nem dois, “mas senhor Rui isso nós fizemos”, eu sempre perguntei: tem certeza? E eles normalmente apontam uma diferença entre o que fizeram e o que eu sugeri que façam. Normalmente é essa a pequena diferença aparentemente sem importância que pode me dar mais oito ou dez milhões ao fim de um ano de operação, bem afinal não é tanto assim!!!! ... (para mim é).

Tive notícia um destes dias de um grande profissional que foi convidado para uma entrevista, a rede que solicitou sua presença precisava segundo a direção de um gerente geral de vendas. O profissional perguntou, naturalmente porque eles procuravam esse elemento, e a resposta foi a que supúnhamos: “precisamos rentabilizar o nosso resultado” – como estavam na presença de um grande profissional, e principalmente um profissional honesto, ouviram exatamente o que precisavam ouvir: Os senhores precisam de um Gerente geral, no caso diretor de operações, otimizar resultados envolve ações que não são de alçada e nem é suposto que um Gerente Comercial conheça, o gerente comercial precisa saber a melhor forma de colocar no mercado o seu produto, otimização de resultados de um grupo, como era o caso depende de Gerentes Gerais de cada Unidade e do Diretor de Operações.

Muitas vezes me perguntei, porque tinha, quando gerente de Hotel resultados que eram superiores ao de colegas que aparentemente, ou pelo menos em teoria, tinham tanto conhecimento como eu, descobri, com o passar do tempo e já em consultorias que era verdade, o conhecimento deles era quase igual ao meu;

O fator preponderante é que o meu sucesso não é fruto desses conhecimentos, e sim dos métodos que uso para coloca-los em prática e passa-los aos colaboradores.

É nisso que reside a diferença, que muitas vezes é a culpada entre o lucro e o prejuízo.

Cursos de Revenue Management:





CURSO EM MACEIÓ

VEJA O QUE MAIS LHE CONVÉM CONSULTE PROMOÇÕES E VENHA PARTICIPAR

quarta-feira, 21 de agosto de 2013

Revenue Management e Algumas Peculiaridades II

Falávamos de (forecast), o gestor fundamentado no Revenue Management leva estes dados pelo menos cinco anos para frente, isso facilita muito toda uma visão de mercado e adianta possíveis correções, muitas vezes não precisando rever as atuais, pois uma estas, já existiam anteriormente como futuras e vieram sempre sofrendo eventuais correções. Com o tempo e esta prática, acabamos tendo variações entre o estimado e o real que vão de 2,5 a 5%.
Empresas há em que esta prática nos leva a variações entre 0,5 e 1,5% - nomeadamente e por experiência os frigoríficos.
Com esta prática implementada, o grande beneficiário seguinte é o departamento comercial, sabemos o que temos o que queremos e onde queremos chegar, como chegar lá é uma questão de dar diretrizes corretas às pessoas envolvidas e assim, incrementar rentabilidade.
Não vamos esquecer que o (forecast) ou previsão futura de receitas deve ser feita por cada gerente e esta adicionada e compilada numa planilha geral final, que é revisada e discutida com o Gerente geral ou no caso de grupos os Diretores Administrativos e operacionais ou seja, todo o gerente de departamento tem a sua responsabilidade por igual na gestão de seu respectivo departamento.
Num processo de gestão invariavelmente complexo e de resultados relativamente rápidos, todo o nosso movimento vai crescer e isso trazer problemas ou não. Trás problemas, quando o RM está focado apenas e tão somente na parte comercial variação de preços ritmo e distribuição de reservas, e precificação, portanto não totalmente fundamentado, já que Revenue management é um complexo e eficiente sistema de gestão, só para relembrar, pois já publiquei isso em outras postagens, dizemos muitas vezes que o Revenue management não é para todos, pois ele é essencialmente:
UMA CULTURA
   Revenue Management é: uma filosofia de Gestão
   Revenue Management é: estatística e matemática
   Revenue Management é: uma prática diária e continua
   Revenue Management é: muito analítico e pouco comercial
   Revenue Management é: pragmatismo e assertividade
   Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política / Modelo de negócio Hoteleiro e como tudo tem um início, mas neste caso não tem fim.
Quando nos restringimos à parte comercial e seus números, os resultados veem, o movimento aumenta, mas se o restante do empreendimento não for preparado para suportá-lo, então em pouco tempo se entra num processo decadente, os seus novos cliente/hospedes, em vez de saírem e vender o empreendimento calam-se ou falam mal, e começamos assim a ter em função do RM apenas comercial um movimento sempre renovado, ou seja, não conseguimos fidelizar hospedes e fica claro o que pode e vai acontecer. O resultado não vai rentabilizar real e sustentavelmente, antes pelo contrário.
Isto nunca acontece num sistema consciente de Revenue Management bem implementado. Já que seu implemento envolve toda a Unidade.
Gosto de perguntar aos diversos gestores com quem converso e não só da área Hoteleira: quanto custa para você abrir a sua porta todos os dias de manhã? E quando a resposta é: “bem sabe o que é que é”, e isto infelizmente é na maioria das vezes, ficamos com um grande problema. E a falta de uma gestão bem fundamentada é gritante. Uma vez alguém me disse 50% de ocupação. Bem não vamos nem comentar.
Como vimos a implementação de um sistema consciente implica com todo o comprometimento do pessoal da unidade ou unidades, então vamos treinar o nosso “staff” o treinar é o de menos hoje o mercado tem dezenas de curso relativamente baratos, quando não estamos olhando custo/benefício, como estamos falando sobre RM, não conheço nenhum  apto a capacitar para esta filosofia, porém temos o detalhe de suma importância, um curso do mercado e eles são bons, mas será que a pousada de 15 UH’s com gestão familiar, o hotel de turismo de lazer de 200 UH’s o HTL executivo de 500 UH’s e o resort de 1.500 têm a mesma necessidade? Todos sabemos que não, isto posto o curso para a pousada e para o Hotel não deve ser o mesmo já nem vamos falar dos outros dois. Como ministrar esses cursos com eficiência seriedade e tirando o máximo de proveito do pessoal que vai ser treinado?
Isto começa a ficar complexo e sugiro que procurem equipes que já tenham feito que saibam como otimizar até um Resort com o “All Incluse” e possam também treinar o pessoal e precificar cada detalhe para o seu maior rendimento, e aqui falo de precificação de fato, alguém na organização sabe quanto custa o cafezinho em determinado dia, ou a miniatura do frigobar, ou o pão de queijo servido no café da manhã Revenue Management é uma Filosofia séria então tudo em seu torno requer seriedade.
Como podem ver não vamos misturar Revenue Management com Distribuição e ritmos de reservas versus precificação, isto é só uma pequeníssima parte, já que vimos acima Revenue Management é muito analítico e pouco comercial. Nós ensinamos e Capacitamos para o uso pleno da filosofia de gestão. Visar a parte comercial é imediatista, pode em curto prazo parecer ótimo, porém...
Vamos entender algo simples se você procura implantar um sistema de RM a Águia e a SN consultoria têm vasta experiência nisso e aconselho a um contrato de prestação de serviços pelo menos de um ano. Isto lhe garante 2 anos de (forecast), Quer-se apenas treinar seu pessoal e continuar como está só que com pessoal mais qualificado, não faça isso sem ter em mãos um diagnóstico correto e claro de seu empreendimento, cada departamento e função.

Além de que, até mesmo para as grandes redes os sistemas automatizados são dispensáveis, o que precisa é o conhecimento e a capacitação para fazer funcionar. Estamos  a menos de dois anos o Pós-copa. A nós ele não vai afetar, e digo mais a ninguém cuja gestão esteja suportada em um sistema de RM ele afeta, mas é bom não começarem quadruplicando os preços para junho de 2014 quando já a partir do mês que vem você pode praticá-los pelo menos uma vez por semana, na maioria das cidades cede isso pode acontecer desde já em média três vezes por semana. SUCESSO.

terça-feira, 2 de julho de 2013

Revenue Management e Algumas Peculiaridades I

O Revenue Management previsões vantagens e métricas


By Rui Ventura
Entramos no segundo semestre, daqui a uns dias os empresários dos mais variados setores começam a se preocupar com as previsões do próximo ano e a verificação das metas do ano em curso. E na hotelaria não é diferente, em que pesem os transtornos causados.

Muitas vezes param-se trabalhos, inicia-se a convocação de gerentes e perdem-se dias em reuniões onde se ajustam pontos e por vezes descobrimos que não chegamos a metas preestabelecidas e o ano não vai fechar como havíamos planejado. 
Está então na hora de verificar o que aconteceu com as metas previamente traçadas e então verificamos:

Com que precisão acertamos nossas previsões


Uma das habilidades mais importantes quando se pratica a gestão fundamentada no Revenue Management, é a capacidade de fazer a previsão de demanda (forecast), e corrigir desvios durante o percurso, nesta métrica tudo fica mais simples, rápido preciso e sem grandes defasagens, ou seja, nesta filosofia de gestão não se espera para fazer correções ela nos permite estar sempre atualizando, portanto atualizados. É claro que demanda um conhecimento disseminado por toda a equipe que com pequenas e pontuais tomadas de decisão levam todo o empreendimento ou organização para metas previamente traçadas. É tão importante avaliar a precisão das previsões feitas, que não vamos esperar os seis meses ou três ou nem mesmo um inteiro para que se tomem decisões.

Isso se faz comparando a previsão inicial feita em alguns casos com um ano de antecedência x a ocupação e rentabilidade real. Vamos entender que o importante para o investidor ou o empresário é a rentabilidade do empreendimento. Por vezes receita não tem o menor interesse, interessa RENTABILIZAÇÃO.

Vamos entender que já existem hotéis que possuem um sistema automatizado de Revenue Management, no qual estas previsões são feitas diariamente e, no entanto esclarecemos que este tipo de "investimento" é realmente uma despesa, pois podemos perfeitamente ter estes dados no Excel ou em alguns sistemas que já venham sendo usados, porém dependendo do tamanho do empreendimento o sistema totalmente manual é absolutamente viável.

Os hotéis, que fazem a previsão de demanda sem automação e com a devida antecedência, devem mesmo assim comparar a primeira previsão mensal feita com a ocupação real, não só para o bom andamento do empreendimento, como para a manutenção da operação com resultados desejados, além de se tornar mais simples e rápido visualizar a ampliação e otimização futura.

Á especialistas que sugerem uma diferença entre previsão x real na casa dos 5 a 10% conforme a experiência que as gestões tenham nesta prática. Podemos, no entanto garantir que esta variação em hotelaria não passa dos 2,5 a 5% e por experiência empresas há em que a mesma não passa da casa dos 1,5% o caso dos frigoríficos e fabricas de Massas e biscoitos.

Devemos alertar para outro detalhe de suma importância o (forecast) deve sempre ser o mais realista, possível, deve ser elaborado com base nas condições reais de mercado. Não queremos com isto dizer que não existam metas pré-estabelecidas, mas estas devem ser tangíveis e a curto médio e longo prazo para não nos desviarmos do foco inicial.

Revenue Management e seu impacto nos negócios vamos medir resultados

Quando um empreendimento opta pela gestão fundamentada no Revenue Management, todo o empreendimento é impactado, uma vez que o “negócio” como um todo passa a encarado e analisado por uma nova ótica.

Vamos para o exemplo que mais impacto tem causado ultimamente, a variação de preços em função de um determinado evento: como o hotel deixa de ter preços fixos esta variação pode e deve se dar cada vez em menores espaços de tempo como isso funciona com a previsão de demanda, em determinado momento funciona apenas e tão somente com a demanda, isto quer dizer que num mesmo dia podemos ter um apartamento vendido por R$: 300,00 e outro por 1.500,00, o que não causa espanto quando em épocas de grande procura todos estão sendo vendidos a 1.500,00.

O caso de grupos é bom termos também o exemplo dos grupos com a gestão fundamentada no Revenue Management todos aprendem a fazer determinados cálculos e entendem principalmente quanto determinado grupo custa, e qual a vantagem de não sacrificar tanto a sua diária. Aprendemos assim a dizer não, com a certeza de quem entendeu que 100% não é o melhor resultado possível. Como vimos anteriormente o que realmente importa é a rentabilidade. Temos o reverso da medalha, onde é possível flexibilizar preço para o cliente que faz suas negociações com maior antecedência. Normalmente dizemos que este é o cliente mais sensível a preços, pois se antecipa e programa.

Quando digo que numa filosofia de Revenue Management bem implementada todas as áreas são impactadas, refiro-me a todo o empreendimento, os departamentos financeiros e de controles, os departamentos comerciais e todos os que se envolvem com vendas, os departamentos de eventos, as áreas de F&B além de todo o resto do hotel, pois que invariavelmente haverá uma muito maior movimentação.

Vamos mensurar resultados, hoje está muito difundido o RevPAR, (Revenue per availble room), porém a maioria dos indicadores nos mostra a evolução ou não de uma gestão. Há índices pouco conhecidos e cálculos um pouco mais complexos principalmente quando nos referimos à área de eventos de F&B, nesta o que menos importa, por exemplo, é o valor médio do couvert, pois temos espaços para otimizar e são estes que precisamos ter em mente, assim saberemos qual o verdadeiro interesse em sua manutenção ou não, e aqui preferimos o RevPASH.

Assim como no todo é muito mais interessante o ProfPAR ou o CPPAR.

Por outro lado hoje, talvez a sigla que mais me ajude a definir e mensurar a rentabilidade é o ProfPARE mais precisamente o CPPAR.

Como em todo e qualquer sistema há passos a seguir, e o de Revenue Management não é diferente há uma sequência de passos que devemos seguir para tirar do sistema a maior eficiência.

A grande vantagem de se recorrer a um especialista familiarizado com este tipo de filosofia de gestão é que: além do curso de formação a todo o empreendimento o gestor pode iniciar o sistema em um ponto mais avançado, o que não quer dizer que não há necessidade dos outros passos, mas eles podem e devem vir sendo feitos paralelamente. Porém, este “pulo” recomendamos que esteja acompanhado por um gestor experiente na filosofia de Revenue Management.

Nunca se esqueçam, Revenue Management voltado para a parte comercial dá resultado a curto prazo, a médio e longo mostra-se digno de apreensão. Isso é assunto para outro artigo. Aguardem.
Nós Ensinamos assessoramos e treinamos todo o seu pessoal para suprir as reais necessidades de sua Empresa e manter em alta a Rentabilidade de seu Negócio.

segunda-feira, 1 de julho de 2013

Blog Da Hora : EIKE DEVE R$ 23,7 BI E COLOCA ATIVOS À VENDA; CALO...

Blog Da Hora : EIKE DEVE R$ 23,7 BI E COLOCA ATIVOS À VENDA; CALO...: Todas as empresas do homem que já foi o 7º mais rico do mundo estão com problemas de caixa, que precisam pagar ou renegociar dívidas até ma...

Quem me conhece já me ouviu dizer, e eu já escrevi desde o dia em que li algo sobre uma "negociata" desse senhor na Bolsa de Valores eu Afirmei. Ainda que fosse Milionário e tivesse investimentos, jamais colocaria R$: 0,01 em nenhuma ação dele. Estava na cara há mais de 5 Anos que era uma farsa. Isso cai junto com o PT acaba a mamata esse Homem e suas empresas não produzem, sem produção não há riqueza.  O ÚNICO INVESTIMENTO DE ONDE SE PODE TIRAR MUITO DINHEIRO É DO HOTEL GLÓRIA NO RJ, MAS PRECISA SER HOTELEIRO E NÃO OPORTUNISTA, COMO A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES DE HTL NO RJ

quarta-feira, 19 de junho de 2013

Vamos acabar com os enigmas e mistérios em torno do Revenue Management

Além do Revenue Management já todos ouviram falar de Yield Management, ao contrário do que se professa em algumas filosofias de gestão são coisas diferentes e se completam, mas em qualquer dos casos quem sempre apareceu primeiro foi o Yield, quando usamos a Gestão fundamentada no Revenue Management o Yield é indispensável, para que o desempenho seja ainda mais eficaz.
Os pais do Yield são os pais da administração cientifica Taylor e Fayol – foram eles os primeiros, e Taylor foi o primeiro que elaborou os primeiros estudos essenciais à aplicação do Yield, a saber:
*    Quanto aos resultados provenientes do desenvolvimento do pessoal: Taylor defendia a sistematização e que esta fosse passada com clareza aos colaboradores. Ele tinha como certo que estes procedimentos devidamente acompanhados redundavam em uma produção melhor e de maior eficiência.

*    Nos processos Planejamento e Atuação: Acreditava que nenhum trabalho deve ser iniciado sem um estudo preliminar, que mostraria qual a melhor forma para a execução deste. Criando assim uma metodologia própria e que gerasse o máximo de desenvolvimento e produção.

*    A Produtividade e a participação dos colaboradores: Defendia a coparticipação entre o resultado financeiro e os produtores (colaboradores) o resultado deste entendimento reduz custos e eleva salários, mas o melhor deste entendimento é o crescimento e a qualidade da produção que se reflete invariavelmente em rentabilidade.

*    Autocontrole das atividades desenvolvidas, normas e procedimentos: Criou controles que tinham por fim, manter a sequência dos trabalhos da forma com planejado, assim havia controles de tempos e movimentos para minimizar ou mesmo terminar com o desperdício de mão de obra operacional.

*    É o pai da Supervisão funcional: Garantindo assim que todas as fases de um trabalho têm o acompanhamento que garante que tudo siga conforme estabelecido sem que haja desvio das funções previamente programadas. Definiu que todas as instruções programadas devem ser distribuídas por todos os colaboradores.

*    Instituiu o sistema de pagamentos por produtividade "peça produzida no padrão": O processo conseguiu que o rendimento de cada colaborador fosse melhorando gradativamente, pois estes tinham interesse em se esforçar para atingir velocidade e perfeição. Foi assim que Taylor conseguiu rentabilização. = Yield.
Já Fayol juntamente com Taylor e Henry Ford, são considerados os “pais” da administração cientificam. Foi Jules Henri Fayol que instituiu o que achava serem as principais funções da Humanidade:
*    Planejar; Organizar; Controlar; Coordenar Comandar ou (POCCC). E dizia ele em 1888 o que eu digo hoje, e que me garante resultados superiores aos da maioria. “O meu sucesso não é fruto só das qualidades pessoais, mas dos métodos que eu uso”, E embora eles tenham sido os pais da Administração cientifica, nenhum deles nominou o Revenue Management. Que veio a nascer com este nome a partir do Yield na década de 70/80.
Como podemos ver nenhum destes Senhores era Hoteleiro, dono de Cia Aérea, de Locadora de Automóveis, de restaurante ou qualquer outro tipo de empresa onde se fala de Revenue Management.
Pessoalmente tenho experiência com este tipo de Administração em: Hotéis de todos os tamanhos categorias e todos os seus derivados; Frigoríficos, fabricas de manufatura, facções, empresas de Logística e transportadora.
Num dos últimos cursos que fiz, fui presenteado com a presença de uma personalidade do meio Industrial Brasileiro, um Senhor de 80 anos que iniciou uma fábrica de massas e biscoitos com 160m² e 6 funcionários, vendeu-a cerca de trinta anos depois, com 28000m² 43 sócios e 900 funcionários, ele veio para aprender como funcionava, e ao final do curso me disse: "O senhor faça-me o favor de quando disser em seu curso quais as empresas que podem ser Administradas com um sistema de Revenue Management, acrescente Fábrica de Massas e Biscoitos".
E ainda hoje a ex-fábrica dele é líder em seu segmento de mercado. Há!! hoje ele é hoteleiro.
Fiz toda esta explanação para que as pessoas entendam que Revenue Management é uma filosofia de Gestão, altamente eficiente, extraordinariamente bem fundamentada, está fundamentada totalmente numa ciência exata. Matemática e economia e não é apenas prerrogativa da área de Turismo e Hotelaria. Esclarecendo melhor seguem abaixo as características que uma empresa precisa ter para que o sistema de Revenue Management possa ser implementado:
*    Capacidade finita: (O seu limite de produção existe)
*    Estoques perecíveis: (Seus produtos em stock perdem o valor, estragam ou saem de moda).
*    Micro segmentos de mercado: mercados com diferentes sensibilidades ao preço; procura variável e incerta;
*    Produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo;
*    Baixas razões custos variáveis X custos fixos.
De qualquer forma uma coisa é certa, nenhum sistema administrativo o leva ao sucesso se não souber exatamente quanto a sua empresa custa no seu dia a dia.

 O que é então Revenue Management? “É a arte do posicionamento estratégico, maximizando lucros com base da demanda e previsões, otimizando resultados fundamentados em cálculos econômico financeiros, disponibilidade e sazonalidade”. (Melhora se souber controlar o Yield Management).

Espero ter deixado claro que Revenue Management não é só ritmo e distribuição de reservas, mas é também, e Ele é tudo o que diz respeito à Alta gestão e tudo o que a ela está ligado.

Devem participar dos nossos cursos, profissionais de Administração e finanças, Gerência Hoteleira, Direção Hoteleira, o profissional de Vendas e reservas vai aprender como esta parte lhe diz respeito e como ele pode otimizar tendo este conhecimento. Vai evitar os aumentos absurdos de preços em data específicas, e isto é muito importante porque o sistema vai permitir entender que esse tipo de diferença é praticada no dia a dia e como isso se faz, e não para datas específicas. Assim não deixa a hotelaria sujeita a ameaças, estas existem porque a gestão não é adequada, portanto é muito menos rentável e muito mais antipática a quem está olhando de fora.

Qualquer gestor de empresa que reúna 3 das características colocadas acima, deve participar e entender como isso é aplicado ao seu negócio. Acreditem:

Revenue Management é uma ciência de Gestão que:

*    Não lhe permite ter prejuízo.
*    Mostra-lhe quando algo “VAI DAR ERRADO” permitindo assim ajustes sem apavoramento, com o tempo necessário.
*    O mercado está a seu serviço, e não você sujeito aos altos e baixos dele.
*    Quando dominar estas técnicas, vai ter um sério problema, vai ter ganhos de capital como nunca antes sonhou. (diz a psicologia que o aumento repentino da renda é prejudicial) rsrs.

Nos meus cursos levo e mostro planilhas feitas à mão, em papel quadriculado e esferográfica, e algumas têm 30 anos, quero com isto informar que não é necessário nenhum sistema sofisticado e caro, nem mesmo a planilha de Excel (recomendo usar) para se implementar um sistema de RM. Tudo o que se necessita é Papel, lápis conhecimento e uma calculadora, e não importa o tamanho da empresa, importa sim e muito o Nível de conhecimento, e o domínio dos números.


Apenas uma planilha... from Rui Ventura

Nosso próximo curso será em Guarulhos SP logo em seguida estaremos no Estado do Rio de Janeiro, ainda podem fazer suas inscrições.

domingo, 16 de junho de 2013

GESTÃO SEM RISCOS E COM BONS RESULTADOS.

Vamos ver se vale a pena ou não gerenciar um hotel sem grande experiência, sem desmerecer seja quem for apenas uma gestão digamos acadêmica tudo feito com os parâmetros que a BOA escola recomenda:
Quanto custa:
Custos Operacionais Hospedagem
87.260,48
OP. A & B
147.602,56
C. O. Eventos
16824,00
Outros custos
196.128,94
TOTAL.....
447.815,98

Com este custo Operacional, eu vou ganhar: R$: - 241.131,68. - O Meu Lucro
Isto corresponde a 35% do valor investido, não parece – mas é. Em que pese muitos dos que estão lento tentem me provar que são – 41,6153% não são, e aí eu digo, mas eu só ganhei 35%.... Mas se quer tirar a prova faça você mesmo: Some o lucro ao custo e tire 41,6153%. Cuidado com o susto-OK... Ou seja, depois de todas as contas pagas sobraram os meus 447.815,98 e mais 241.131,68 e isto é pouco mais que o acadêmico então alguém com trinta anos de mercado não está fazendo favor nenhum.
Para quem acha que é pouco, por favor, o que poderia ser feito com 450 mil reais de investimento mensal que desse esse retorno, ou melhor? – então realmente HTL -/- é um bom negócio, mas como toda e qualquer outra profissão é simples, mas não é fácil mesmo para os profissionais - então não precisamos queimar mercado mundial usando valores que calam as raias do absurdo.
Este custo opera um Hotel de 190 Uh’s tudo o que eu preciso numa ocupação aceitável de 65% anual, isto é relativamente fácil na maioria dos mercados, mas, Brasília Rio e SP são muito acima disto. O Quadro abaixo trás informações sobre Diária média, RevPAR e tx de Occ. 2012.     fonte: Hotel Invest

Cidades
DM
RV
OCC
Rio de Janeiro
250,00
234,00
78%

São Paulo
262,00
177,00
67%

SSA -Salvador
228,00
150,00
66%

CWB - Curitiba
199,00
133,00
67%

POA – Porto Alegre
228,00
155,00
68%

BHZ – Belo Horizonte
228,00
153,00
67%


1395,00
1002,00


AS MÉDIAS
232,50
167,00
68,83%

**A Ocupação é puxada pelo RJ. s/ este
67%










Como podem reparar a diária média está muito acima do necessário, ou seja vamos dizer com toda a segurança que no caso de um condo-hotel – temos pelo menos 30% para cada lado.
Podemos ver que os números apresentados estão perfeitamente dentro dos parâmetros de viabilidade. E embora não tenhamos encontrado há muitas cidades do interior onde estes dados também são realidade.

Para um mercado onde se fala muito de Hotelaria, mas se pratica uma hospedaria de oportunismos, este empreendimento com os dados do exemplo precisa de uma diária média de R$: - 185,95 – porém quando falamos em Hotelaria um hotel Midscale com toda a estrutura que já está nos custos não faz favor nenhum em apresentar um faturamento de venda paralela que seja maior ou igual a 40% do faturamento de diárias, e como esta tem uma rentabilidade muito boa na maioria dos casos, acreditem o meu exemplo é para uma gestão que não procura grandes louros, mas que não merece reclamação, isto seria admissível, porém é possível desse empreendimento tirar muito mais.

 

Embora aparentemente não tenha nada com isso, gostaria que isso fosse compreendido por todos os gestores para não termos que vir a enfrentar sanções de Ministério nenhum, e o pior, eles terem razões de sobra para tal, o que seria realmente muito lamentável.

Uma pequena parte de um curso de Revenue Management