VIABILIDADE

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domingo, 9 de novembro de 2014

Administrar Dirigir Gerenciar (Lucrando)

Administração ou (ad.mi.nis.tra.ção)

sf.

1. Ação ou resultado de administrar
2. Gestão de negócios, atividades, projetos públicos ou particulares.

É o que diz o Dicionário de Aulete, mas é uma definição mais ou menos Universal, porém é uma arte que vem se desenvolvendo e aprimorando ao longo dos Anos e vamos ficar perto e iniciar este texto há cerca de 160 anos, ou seja, idos de 1850, nasce na época “FREDERICK WINSLOW TAYLOR”, este senhor iniciou os primeiros estudos essenciais à otimização da administração.
Para ele os elementos fundamentais para a chamada Administração cientifica são:

  1. Estudo de tempo e padrões de produção;
  2. Supervisão funcional;
  3. Padronização de ferramentas e instrumentos;
  4. Planejamento das tarefas;
  5. O princípio da exceção;
  6. A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
  7. Fichas de instruções de serviço;
  8. A ideia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
  9. Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
  10.  Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Como podem ver este estudioso Administrador tratou do problema “chão de fábrica” produção – para usarmos um dos “inglesísmos ou americanismos” da moda é aqui que ganha corpo o tão falado e muito confundindo Yield Management. Que como parte da um processo de administrativo se torna pelos seguidores uma Filosofia de Gestão, mas um processo virado para custos otimização destes e produção.
Após este Senhor o seu sucessor visa aprimorar o que já existia e “HENRI FAYOL” contemporâneo de Tayor desenvolve o que foi chamado de (Teoria Clássica Administrativa - 1916) criam-se aqui o que chamamos de “FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO”, a saber:

  1. Previsão/Planejamento: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de ação.
  2. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa.
  3. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.
  4. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
  5. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência.

Como podemos ver aqui há um aprimoramento de todo o sistema administrativo, porém ainda fundamentado no Yield, ele aprimora “o trabalho de casa” para ter mais sucesso com os mercados. Outro dos feitos de Henri Fayol foi o legado explícito da identificação das principais funções da humanidade na tabela acima e que ele intitulou de (POCCC).
Quando perguntado sobre de onde vinha o seu sucesso, ele dizia: ”O meu bom desempenho vem principalmente não do que eu aprendi, mas do uso que faço das coisas que sei”. Ou seja, se você sabe e não pratica é como se não soubesse.
Um dia destes em um de meus cursos fechados, um diretor de empresa disse quase no final do curso: “Claro que funciona, mas é trabalhoso”. Bem de graça só do Céu e só chuva e essa mesmo anda escassa.
Mas falar de muito trabalho eu posso cuidar de qualquer grupo Hoteleiro Nacional e me fundamentar para as decisões do dia a dia sem que isso me tome mais que 1 hora e meia, p/dia, deu muito trabalho? Como na maioria das vezes, não é o que você faz mas sim o "Como você faz", aqui está a diferença
De qualquer forma ainda não saímos do Yield Management, mas eles juntamente com Henri Ford, são a bem dizer os Pais da Administração moderna, Henri Ford já fez algo a que hoje alguns se atrevem (ou por modismo ou por desconhecimento) a chamar de Revenue Management, mas não é, posto que Revenue Management é uma Filosofia de Gestão e não um sistema de distribuição, que foi o que Henri Ford fez, ele identificou no mercado a necessidade de um carro, forte, barato, fácil de dirigir e que todos queriam e poderiam comprar, e vendeu 15 milhões em 19 anos, mas para mim o grande segredo de Henri Ford está no que chamo de: respeito pelo consumidor – onde quer que o proprietário de um Ford precisasse de uma peça, ela lá estaria. Aqui reside o maior sucesso, se assim não fosse não teria vendido como vendeu. Bem, iniciamos este texto no século XIX já estamos no Século XX e nada da Filosofia do Revenue Management em sua plenitude, apenas ensaios.
Foi só na década de 70 que ela apareceu, e criou-se devido a um estudo de Yield (custos) que a ser aplicado e precisava, traria problemas de cunho social grandes. Isso porque os especialistas de AAirlines após dias de exaustivos cálculos chegaram à triste conclusão que uma redução de custos na casa do 5% traria um lucro final de 3% isto é digamos deprimente, porém alguém estava fazendo cálculos paralelamente e por conta própria e mostrou que não precisaria haver cortes tão drásticos e se trabalhassem no sentido de ampliar as vendas gerais em 5% os lucros poderia significar uma grande vantagem algo entre 20 e 50%. Isto é sabido na Administração atual, mesmo assim ainda há quem olhe sempre e só para redução de custos. Custos são como unhas, controlam-se e cortam-se para não deixar crescer. (que tal dar uma lixadinha – leia-se diluir) evita cortes e nos mantem crescendo sustentavelmente.
Mas foi este executivo anônimo (pelo menos para mim) da AAirlines que sugeriu pela primeira vez que se Gerenciassem as Receitas. Então do vindouro Yield e das práticas administrativas estudadas e colocadas em prática surge o gerenciamento de receitas como solução para se sair do prejuízo. 

Nasce então, tal como temos hoje o Revenue Management pleno, uma Filosofia de Gestão séria, eficiente, crítica e analítica. (como li um destes dias: “A Filosofia de gestão que permite transformar qualquer negócio num grande negócio”), como tal ela não depende de Gerente Comercial, gerente de Marketing ou qualquer um destes elementos, mas sim da Direção ou Gerência Geral e envolve toda a empresa, longe de um simples sistema de distribuição como é tratado na maioria das vezes. .

É uma Filosofia de Gestão que vem tomando corpo já de longa data – dos idos de 1800.
Não se faz Revenue Management com distribuição, mas TAMBÉM COM DISTRIBUIÇÃO – em que pese Revenue Management trabalhar sempre e só com preços de Venda, não se pode determinar preço de venda, SEM CONHECER A FUNDO OS CUSTOS e o que os faz variar como e quando. Não se faz Revenue Management sem uma politica otimizada de negociação onde a permissa tem que ser o Ganha/Ganha e não você me dá e eu vejo o que faço.
Vamos entender que os grandes sites de vendas Online não estão nem aí para os hoteleiros engana-se quem pensa o contrário, a preocupação deles é a manutenção de posições privilegiadas em NASDAQ, pois é lá que estão suas ações e é de lá que os investidores cobram resultados, eles são treinados para fazê-los acontecer e eu até concordo, desde que os meus subam junto com os deles e não eu aumentando meu custo de distribuição em nome de uma pseudo filosofia de Revenue Management que não é RM, e sim uma “perna” dele mal fundamentada e com uma visão tacanha e destorcida já que diminui minha margem de lucro, ficam olhando para a RevPAR e esquecem-se que o importante não é esta, esta é para os investidores, mas tanto o Gestor quanto o investidor que saiba o que está fazendo se preocupa isso sim com o GOPPAR  A diferença entre quanto custa e quanto recebo, e não apenas a ponta do quanto faturou - Revenue pressupõe rendimento, não faturamento.
Vou citar apenas um exemplo de elevação da RevPAR e perca de rentabilidade:Venda seu apartamento pelo preço de single, para duas pessoas. Aqui você tem o dobro do custo de lavanderia, o dobro do custo de café da manhã, o dobro do custo de Amenities, isto para falar só dos que dobram há outros que aumentam, você provoca com a “promoção” um aumento de taxa de ocupação, e de RevPAR, mas diminui sua rentabilidade. Cuidado com que frequência isso é feito ou em quantas UH. Pois vai diminuir rentabilidade e dependendo se sua planilhas de custos vai inverter, ou seja, você paga para alguém usar seu empreendimento. Que RevPAR é esta? E isto é uma prática comum por aí.

Conheço casos de RevPAR em empreendimentos pequenos, menos de 100 UHs, com ocupação inferior a 50% que ultrapassa a casa dos trezentos reais, proporciona um faturamento beirando os setecentos mil, não há desvios e ao final do mês não há dinheiro suficiente para pagar as contas. Vamos valorizar o que tem que ser valorizado e analisar fundamentado. Procuramos Rentabilidade.
Um dia ainda escrevo porque a RevPAR nasceu e para e como é usada, ela tem seu fundamento, tudo o que vem do mundo das finanças (ciência exata) tem fundamento.

Quando vejo alguém propor um sistema de distribuição e sugerir o seguinte calculo: - UH = CF ano / (DM - CV dia) - Onde:

unidade Habitacional=(custo fixo Ano)/(diária média - custo variável)
Ou mesmo a afirmação:Receita=Diária média X UH (Apartº Vendidos) que é isso?
Num hotel de médio porte tipo midle scale completo você tem obrigação de proporcionar pelo menos 45% de venda paralela. Vem a pergunta e o restante? Não se fraciona tratamos de uma empresa.
Percebo imediatamente que haverá uma queda na rentabilidade e se tudo correr bem a empresa vai entrar no vermelho. Embora seja defensor incondicional de “tudo o que é bom é simples”, não se pode, quando Administradores fracionar uma parte do todo sem que este seja obedecido. As coisas sempre têm a forma correta de se fazer e hoje os piores erros que encontro são: 1º Fracionar e desmembrar uma parte do todo – 2º A falta de habilidades e conhecimentos para negociar 3º (e talvez o mais importante) a falta de uma planilha séria e atualizada de custos.

Não se rentabiliza nada que não se saiba quanto custou, sob pena de descobrir tarde demais que não se ganhou.


quarta-feira, 5 de novembro de 2014

Yield e Revenue Management (integração)


Após a definição correta da nossa  concorrência e de traçarmos o perfil do nosso cliente, é tempo agora de desafiarmos a matemática, a contabilidade e a gestão financeira. Esta é sempre uma peça do puzzle do Revenue, difícil de encaixar. Até porque ela se “encaixa” no Revenue, logo se tem que se encaixar, e tem, é porque  em algo o Revenue depende dela e não é Revenue posto tem que nele se encaixar, mas calma é o mal compreendido Yield Management. Esta é a parte de Custos e finanças do Revenue e de onde o RM vem.

Algumas correntes de pensamento sobre Revenue Management defendem que os custos não devem ser levados em conta na hora de descontar (aplicar, conceder descontos) usar as tabelas dinâmicas ou tão faladas tarifas flutuantes. No entanto esta, é na minha opinião, uma visão errada e que leva à insolvência e possível falência de algumas unidades hoteleiras, e deixa a pergunta que não quer calar: como se procede à variação de preços de venda se não se conhecem os custos?

Os custos são o "sal" de qualquer gestão e na gestão hoteleira isso não é diferente. Quando usados com mestria "dão sabor", em excesso podem "matar". E quanto mais fixos forem mais perigosos se tornam, no nosso caso neste enfoque a hotelaria.

Da mesma forma que vender UHs pode, nos dias de hoje, ser equiparado às ações na bolsa. Uns dias vale mais, noutros vale menos. É preciso saber "ler" as tendências do dia a dia ás vezes estas mudanças são no mesmo dia.

Então o segredo está em saber temperar com a dose certa de "sal" o nosso repasto - entenda-se operação. Permitam-me repetir a pergunta: como se faz isto sem custos?

Se há empresas hoteleiras que até o custo do palito sabem por cada cliente/hospede, outras existem que nem o valor dos salários a pagar têm noção. Por muito que isto possa parecer estranho, mas é um facto ainda nos dias de hoje.

Para desenvolver o 3º passo do Revenue Management o primeiro que envolve finanças é preciso ter a noção de custos, eu diria exatidão dos custos. Os custos podem ser divididos em duas grandes áreas:
1) os operacionais

2) os financeiros.

1) Os operacionais por sua vez podem ser: fixos e variáveis, diretos e indiretos. Podem ser ainda mais subdivididos, mas no momentos vamos ficar apenas nestes.

Os custos operacionais são todos aqueles que estão ligados ao funcionamento da atividade do hotel, e também se podem chamar de custos de estrutura.
Estes custos são normalmente de curto-prazo - salários, fornecedores (água, luz, gás, etc.), distribuidores, entre outros. Eles são inerentes à atividade sem os quais não a poderíamos desenvolver, por isso também chamados de custos de estrutura.

Estes custos devem ser imputados ao seu correto departamento, quer isto dizer, se o custo é "provocado" pelo “roons devision”, o mesmo não deve ser debitado a F&B, ou simplesmente para o "monte".
Por outro lado existem custos não distribuídos, que são aqueles transversais a todos os departamentos. Entre eles podemos considerar os custos administrativos, de promoção, contabilidade, além de outros.

De uma forma simplificada podemos dizer que se aos valores faturados de “roons divisions”, descontarmos os custos relacionados com o mesmo setor, temos o GOP (Gross Operations Profit) ou o EBITDA.

A partir destes custos é possível encontrar um conjunto de indicadores de gestão fundamentais aos grandes gestores.

São eles:

- O COpar - Cost Operations per available room ( Custo operacional por quarto disponivel)
- O COpor - Cost Operations per occupied room ( Custo operacional por quarto ocupado)

A partir das receitas de hospedagem, sabemos calcular também o:

- ADR - Average Daily Rate ( Preço Médio da Diária)
- REVpar - Revenue per available room ( Receita por quarto disponivel)

E da diferença entre a receita e os custos aparece o lucro bruto, que podemos calcular como:

- GOP - Gross Operations Profit (Lucro Operacional Bruto)
- GOPPAR - Gross Operations Profit per available room ( Lucro Operacional Bruto por quarto disponível)

*Pessoalmente uso mais meia dúzia de outros indicadores que muito me ajudam para decisões rápidas na gestão, todos eles são de acesso e análise simples e rápida.

Com estes valores definidos podemos agora começar a pensar em calcular o nosso preço mínimo de venda, de forma a conseguirmos satisfazer todos os nossos compromissos. E implementar a partir daqui nossas tarifas dinâmicas, o que comumente chamam de tarifa flutuante.

Além disso com este procedimento corretamente desenvolvido corremos o risco de ter um grande sucesso no negócio :)

Como sempre digo. É um processo diário e continuo, mas acreditem vale muito a pena.

2) Custos Financeiros

Estes custos, aparecem na numa parte específica da demonstração de resultados e estão diretamente ligados ao investimento. Ou seja, à necessidade que houve ou há de desenvolver a estrutura física e financeira da atividade. Nestes custos estão os financiamentos, as aquisições, os impostos sobre o lucro bruto da atividade, as amortizações e depreciações, a apropriação necessária etc.
Estes custos são do acionista, e ou do investidor, proprietário, etc. E isto, porque fazem parte da riqueza criada a partir do investimento que foi efetuado.
Obviamente que estes custos terão de ser cobertos pela receita gerada com a operação, por isso também devem ser considerados na definição do preço mínimo de venda da UH, em determinada data, obedecendo a uma série de fatores voltados para as finanças.

Só com uma perfeita e clara noção de custos, o Revenue Management dará o resultado esperado que é o de otimizar, maximizar e potencializar o negócio hoteleiro, ou qualquer outro onde a Filosofia do Revenue Possa ser implementada. –

Matéria sobre Revenue Management

Segue abaixo uma matéria sobre Revenue Management que é realmente muito interessante.
Ela nos mostra a tese que defendo há quase 40 anos, quando fiz esta especialidade que diz:
**Revenue Management é muito analítico e pouco comercial (Mas fundamental ao comercial)
**É pragmatismo e assertividade.
Mas é antes e acima de tudo um trabalho diário e continuo.
No corpo do próprio e-mail que posto salvaguardando o nome das pessoas que me enviaram comento toda a matéria com letra de cor diferente para destacarmos.
Compreendam. – RUI VENTURA

A Reportagem Comentada

“RM é coisa do passado”

“O HSMAI Roc (Revenue Optimization Conference), realizado nos últimos meses em Los Angeles, nos Estados Unidos, bateu seu recorde em 2014 e recebeu mais de 500 profissionais especializados em Revenue Management e tecnologia reunidos no hotel Westin Bonaventura. A convite da HSMai (Hospitality Sales and Marketing Association International), presenciei novas tecnologias sendo apresentadas ao mercado, metodologias de ensino de Revenue Management e palestras dos melhores profissionais do mercado americano.
E o slogan “You´re all about numbers. We´re all about better numbers” (Vocês são pelos números. Nós somos pelos melhores números) – Foi exatamente  neste slogam que pautei toda a minha carreira, sempre tive os melhores rendimentos nos mercados por onde passei, e a diferença não está só no que eu sei a mais que a maioria mas no que eu faço com o conhecimento que tenho, –  abre o primeiro dia da Roc 2014, com palestrantes reforçando que os revenue managers precisam se preparar.

Coisa do passado?

Revenue Management é coisa do passado. Esse foi o tópico mais comentado do evento. Revenue Management já não é mais suficiente para que a decisão estratégica seja acertada. Em um ambiente de e-commerce tão complexo, é preciso implementar Revenue Strategy. E o Revenue strategist deve focar não somente na receita, mas no custo da aquisição de cada cliente, de cada reserva. O sucesso será medido pela receita neta. Para mim, Revenue Management nunca foi coisa do passado e sim coisa que trago do passado devidamente fundamentada sem nunca ter perdido esta relação – Ele nasceu do Yield Management que diz respeito a custos. É muito simples, como você vai vender, ou melhor como você vai promover tabelas Dinâmicas – que vocês chamam de flutuantes, sem o conhecimento de quanto custa cada room night em cada situação? –

Esse conceito originou a frase mais polêmica do evento: “Marketing deve reportar para Revenue Management”. Seguindo a lógica da Revenue Strategy, faz sentido. Entretanto, arrancou muitas risadas da plateia. Revenue Management é uma Filosofia de Gestão entenda-a como tal e responde à maioria das questões. Como Filosofia de gestão, ela anda sempre de cima para baixo e deve partir das Direções.

Custo da distribuição

O mundo que vivemos mudou tanto que os RMs estão pensando cada vez mais nos canais de distribuição para resolver seus problemas. O custo de venda hoje é de 20% a 30%, e isso em um mercado com a maioria dos hotéis com interface “two way” (on-line) e RMSs (Revenue Management System). No Brasil, esse custo é maior, chegando a 40% em função da “colcha de retalhos” que é a nossa tecnologia e processos. (Ainda hoje, onde há uma enorme gama de ferramentas de distribuição não Administramos com custo de distribuição superior a 15% e isso como teto. É uma questão de postura e ninguém melhor para nos ajudar nela que a filosofia do Revenue Management na sua Plenitude).

OTAs X hotéis

“Os hotéis falharam ao não colocar seu produto no mercado de uma maneira que o consumidor quisesse comprar. As OTAs fizeram isso por nós. Hoje, entre 20% e 30% do nosso negócio são vendidos por elas, que contrataram nossos melhores vendedores para vender para nós.” enfatizou Kathy Maher, a mais aplaudida do painel. (Desculpem a minha colocação, do nosso negócio não, porque eu nunca fiquei e não preciso ficar na mão delas é uma questão de opção, e mesmo assim sempre consigo a maior rentabilidade do mercado onde estiver inserido ou dando consultoria o que faço nos últimos 23 anos).

E ela tem razão, afinal, a receita da indústria hoteleira cresceu 20%, mas seu custo e distribuição aumentou 37%. (ISSO É HUTÓPICO). Em outras palavras a receita não cresceu, vamos entender os números.
O que faremos se a demanda diminuir 15% ou tivermos 30% menos de grupos? Nos próximos dois ou três anos, distribuição precisa resolver essa questão.( ISSO É UMA QUESTÃO DE POSICIONAMENTO DE DIREÇÃO, ADMINISTRAÇÃO MAS SEMPRE FUNDAMENTADO EM REVENUE MANAGEMENT LEMBREM-SE DA FRASE NEGRITADA ACIMA NO INÍCIO DA MATÉRIA ….NÓS TEMOS OS MELHORES NÚMEROS. – E eu acrescento TENHO SEMPRE, os Melhores números.) – Sou fã incondicional de uma frase da qual desconheço o autor “ – Quando todos fazem a mesma coisa, sabemos assim que não tem ninguém pensando.
Veja as soluções apontadas pelos especialistas:
1) Mudar o mix de negócios
2) Diminuir a pressão sobre a margem de lucro (Não diminuo margem de Lucro – pré-estabeleço e mantenho ou otimizo, eu detenho o meu mercado). Revenue em sua parte operacional ensina como isto se faz.
3) Mudar os modelos de distribuição. “Falamos muito, mas tomamos poucas decisões” – (Esta é a mais importante das questões, uso corriqueiramente o termo “muito papo e pouca solução”).
4) Atrair talentos que possam nos ajudar com os três itens acima, pessoas que pensem diferente.(TALENTOS A GENTE CRIA, LEIAM MEU ÚLTIMO POST SOBRE O ASSUNTO)


Os hoteleiros são conservadores demais na maneira como gastam seu dinheiro. Precisamos ser mais proativos. Se Revenue Management não tomar a frente da nossa indústria, vamos sofrer na próxima etapa, pois perderemos o controle.( Não basta o Revenue Management tomar a frente. Uma coisa de cada vez: 1º entenda que o Revenue Management é uma filosofia de gestão e como ela funciona. 2º – mude sim a filosofia de GESTÃO sem esquecer que o Revenue Management vem do Yield e faz-se necessário o conhecimento disso senão a mudança será catastrófica).

E esse processo será acelerado se vendas, RM, distribuição e marketing trabalharem juntos. (Esta colocação parece aquela citação Bíblica: “A fé remove montanhas” o que as pessoas esquecem é que para remover as montanhas precisa tirar do caminho os morrinhos. Não isolem atitudes de RM nem as seccionem senão o problema piora).


Impacto dos reviews

Com o advento das OTAs, os preços tornaram-se transparentes e os hotéis foram obrigados a prestar muita atenção à forma como eles são precificados em relação à concorrência. (Quando o sistema de Gestão de Revenue Management é bem implementado a concorrência é levada em conta mas nunca é o fator principal, nosso curso deixa isso muito claro).



Agora, com a crescente popularidade das classificações e opiniões on-line, os consumidores têm informação adicional para avaliar o valor do seu hotel em relação à concorrência(A coisa começa a perder amadorismo logo as receitas dos despreparados vão começar a cair – A Filosofia do Revenue Management não deixa que o gestor se preocupe com o mercado é o mercado que tem que se preocupar com o Gestor).


Um estudo da SAS Technology descobriu que há uma forte relação entre o conteúdo gerado pelo usuário, e a relação desses atributos com preço, além de várias outras descobertas:- (Isso é muito relativo a grande verdade é “Todos podem pagar sempre um pouco mais pelo que querem” precisa transformar isso em RENTABILIDADE, não é difícil).
• Para cada ponto na classificação do Tripadvisor, por exemplo, o aumento no poder da precificação é de 11,2%.

• Os principais critérios que influenciam na compra de hotéis on-line são:(ENGRAÇADO ISSO NÃO ME PREOCUPA NEM UM POUCO, DEPOIS TEMOS A INCOERÊNCIA, O TRIPADVISER. PORQUE? SE NO BRASIL O NOSSO MELHOR COLABORADOR É A BOOKING). Estão valorizando a peça errada.
1) Classificação no Tripadvisor

2) Marca ( A Forma mais correta e consistente de fazê-la (posicioná-la) é Gratis).
3) Comentários positivos
4) Preço

CONHECIMENTO E MANUTENÇÃO DO QUE TODOS PROCURAM AO SE HOSPEDAR – HOSPITALIDADE – que no Brasil cada vez tem menos isso sim precisa mudar.
• O menor preço não supera o impacto dos comentários negativos.(Depende de como lidamos com os comentários, isso precisa ser conhecido e chama-se comunicação)

• Conduzir um negócio em hospitalidade não é somente competir por preço. Os consumidores estão claramente se voltando para conteúdo gerado pelo usuário para informar suas decisões de compra e opiniões. ( É MUITO MAIS POR AQUI)
Isto significa que os hoteleiros não só devem estar alerta em relação aos seus preços, mas também sobre como está sua reputação.(O PREÇO NÃO É NEM NUNCA SERÁ O FATOR MAIS IMPORTANTE E TENHO CLIENTES QUE ATESTAM ISSO PARA MIM).


Comunicação

Bart Queen, CEO da Life your Life Speak Foundation, fechou o primeiro dia com uma ótima palestra sobre a importância de fazermos menos apresentações e mais comunicações. POSITIVO

Um exemplo da importância da comunicação é o departamento de reservas.(QUE REALMENTE EM 90% DOS HOTEIS BRASILEIROS É UMA VERGONHA, DAS REDES ENTÃO NEM SE FALA TENHO MUITAS ESTATISTICAS DISSO)


Uma das habilidades importantes em um RM é saber contar a história dos seus números, gráficos e relatórios. É vital que as pessoas saibam o que ele faz, e só ele pode contar, pois entende totalmente do assunto. ( O ADMINISTRADOR QUE EM SUA ADMINISTRAÇÃO USA A Filosofia do Revenue Management)

Para que a cultura da gestão de receitas seja realmente propagada no seu hotel é vital que haja confiança, bom relacionamento entre departamento comercial e operacional e engajamento com o RM(ESTÁ FALTANDO O YIELD E A DIREÇÃO)… MAS JÁ ESTEVE PIOR.