Administrar Dirigir Gerenciar (Lucrando)
Administração
ou (ad.mi.nis.tra.ção)
sf.
1. Ação ou resultado de administrar
2. Gestão de negócios, atividades, projetos públicos ou particulares.
É o que diz o Dicionário de Aulete, mas é uma definição mais ou menos Universal, porém é uma arte que vem se desenvolvendo e aprimorando ao longo dos Anos e vamos ficar perto e iniciar este texto há cerca de 160 anos, ou seja, idos de 1850, nasce na época “FREDERICK WINSLOW TAYLOR”, este senhor iniciou os primeiros estudos essenciais à otimização da administração.
Para ele os elementos fundamentais para a chamada Administração
cientifica são:
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Como podem ver este estudioso
Administrador tratou do problema “chão
de fábrica” produção – para usarmos um dos “inglesísmos ou americanismos”
da moda é aqui que ganha corpo o tão falado e muito confundindo Yield Management. Que como parte da
um processo de administrativo se torna pelos seguidores uma Filosofia
de Gestão, mas um
processo virado para custos otimização destes e produção.
Após este Senhor o seu sucessor visa
aprimorar o que já existia e “HENRI FAYOL” contemporâneo de Tayor desenvolve o
que foi chamado de (Teoria Clássica Administrativa - 1916) criam-se aqui o que
chamamos de “FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO”, a saber:
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Como podemos ver aqui há um
aprimoramento de todo o sistema administrativo, porém ainda fundamentado no
Yield, ele aprimora “o trabalho de casa” para ter mais sucesso com os mercados.
Outro dos feitos de Henri Fayol foi o legado explícito da
identificação das principais funções da humanidade na tabela acima e que ele
intitulou de (POCCC).
Quando perguntado sobre de onde vinha
o seu sucesso, ele dizia: ”O meu bom desempenho vem principalmente não do que
eu aprendi, mas do uso que faço das coisas que sei”. Ou seja, se você sabe e
não pratica é como se não soubesse.
Um dia destes em um de meus cursos
fechados, um diretor de empresa disse quase no final do curso: “Claro que
funciona, mas é trabalhoso”. Bem de graça só do Céu e só chuva e essa mesmo
anda escassa.
Mas falar de muito trabalho eu posso
cuidar de qualquer grupo Hoteleiro Nacional e me fundamentar para as decisões
do dia a dia sem que isso me tome mais que 1 hora e meia, p/dia, deu muito
trabalho? Como na maioria das vezes, não é o que você faz mas sim o "Como
você faz", aqui está a diferença
De qualquer forma ainda não saímos do Yield
Management, mas eles juntamente com Henri Ford, são a bem dizer
os Pais da Administração moderna, Henri Ford já fez algo a que hoje alguns se
atrevem (ou por modismo ou por
desconhecimento) a
chamar de Revenue Management, mas não é, posto que Revenue
Management é uma
Filosofia de Gestão e não um sistema de distribuição, que foi o que Henri Ford
fez, ele identificou no mercado a necessidade de um carro, forte, barato, fácil
de dirigir e que todos queriam e poderiam comprar, e vendeu 15 milhões em 19
anos, mas para mim o grande segredo de Henri Ford está no que chamo de: respeito
pelo consumidor – onde quer que o proprietário de um Ford precisasse de uma
peça, ela lá estaria. Aqui reside o maior sucesso, se assim não fosse não teria
vendido como vendeu. Bem, iniciamos este texto no século XIX já estamos no
Século XX e nada da Filosofia do Revenue Management em sua plenitude, apenas
ensaios.
Foi só na década de 70 que ela
apareceu, e criou-se devido a um estudo de Yield (custos)
que a ser aplicado e precisava, traria problemas de cunho social grandes. Isso
porque os especialistas de AAirlines após dias de exaustivos cálculos
chegaram à triste conclusão que uma redução de custos na casa do 5% traria um
lucro final de 3% isto é digamos deprimente, porém alguém estava fazendo
cálculos paralelamente e por conta própria e mostrou que não precisaria haver
cortes tão drásticos e se trabalhassem no sentido de ampliar as vendas gerais
em 5% os lucros poderia significar uma grande vantagem algo entre 20 e 50%.
Isto é sabido na Administração atual, mesmo assim ainda há quem olhe sempre e
só para redução de custos. Custos são como unhas, controlam-se e cortam-se para
não deixar crescer. (que tal dar uma lixadinha – leia-se diluir) evita cortes e
nos mantem crescendo sustentavelmente.
Mas foi este executivo anônimo (pelo
menos para mim) da AAirlines
que sugeriu pela primeira vez que se Gerenciassem as Receitas. Então do
vindouro Yield e das práticas administrativas
estudadas e colocadas em prática surge o gerenciamento de receitas como solução
para se sair do prejuízo.
Nasce então, tal como temos hoje o Revenue Management pleno,
uma Filosofia de Gestão séria, eficiente, crítica e analítica. (como li um
destes dias: “A Filosofia de gestão que permite
transformar qualquer negócio num grande negócio”), como tal ela não
depende de Gerente Comercial, gerente de Marketing ou qualquer um destes
elementos, mas sim da Direção ou Gerência Geral e envolve toda a empresa, longe
de um simples sistema de distribuição como é tratado na maioria das vezes. .
É uma Filosofia de Gestão que vem tomando corpo já de longa data – dos idos de
1800.
Não se faz Revenue
Management com
distribuição, mas TAMBÉM COM DISTRIBUIÇÃO – em que pese Revenue
Management trabalhar
sempre e só com preços de Venda, não se pode determinar preço de venda, SEM
CONHECER A FUNDO OS CUSTOS e
o que os faz variar como e quando. Não se faz Revenue Management sem uma
politica otimizada de negociação onde a permissa tem que ser o Ganha/Ganha e
não você me dá e eu vejo o que faço.
Vamos entender que os grandes sites
de vendas Online não estão nem aí para os hoteleiros engana-se quem pensa o
contrário, a preocupação deles é a manutenção de posições privilegiadas em
NASDAQ, pois é lá que estão suas ações e é de lá que os investidores cobram
resultados, eles são treinados para fazê-los acontecer e eu até concordo, desde
que os meus subam junto com os deles e não eu aumentando meu custo de
distribuição em nome de uma pseudo filosofia de Revenue Management que não é RM, e sim uma “perna” dele
mal fundamentada e com uma visão tacanha e destorcida já que diminui minha
margem de lucro, ficam olhando para a RevPAR e esquecem-se que o importante não é
esta, esta é para os investidores, mas tanto o Gestor quanto o investidor que
saiba o que está fazendo se preocupa isso sim com o GOPPAR – A diferença entre quanto custa e
quanto recebo, e não apenas a ponta do quanto faturou - Revenue
pressupõe rendimento, não faturamento.
Vou citar apenas um exemplo de elevação da RevPAR e perca de rentabilidade:Venda seu apartamento pelo preço de single, para duas pessoas. Aqui você tem o dobro do custo de lavanderia, o dobro do custo de café da manhã, o dobro do custo de Amenities, isto para falar só dos que dobram há outros que aumentam, você provoca com a “promoção” um aumento de taxa de ocupação, e de RevPAR, mas diminui sua rentabilidade. Cuidado com que frequência isso é feito ou em quantas UH. Pois vai diminuir rentabilidade e dependendo se sua planilhas de custos vai inverter, ou seja, você paga para alguém usar seu empreendimento. Que RevPAR é esta? E isto é uma prática comum por aí.
Conheço casos de RevPAR em
empreendimentos pequenos, menos de 100 UHs, com ocupação inferior a 50% que
ultrapassa a casa dos trezentos reais, proporciona um faturamento beirando os
setecentos mil, não há desvios e ao final do mês não há dinheiro suficiente
para pagar as contas. Vamos valorizar o que tem que ser valorizado e analisar
fundamentado. Procuramos Rentabilidade.
Um dia ainda escrevo porque a RevPAR
nasceu e para e como é usada, ela tem seu fundamento, tudo o que vem do mundo
das finanças (ciência exata) tem fundamento.
Quando vejo alguém propor um sistema de distribuição e sugerir o seguinte
calculo: - UH = CF ano / (DM - CV dia) - Onde:
unidade
Habitacional=(custo fixo Ano)/(diária média - custo variável)
Ou mesmo a
afirmação:Receita=Diária média X UH (Apartº Vendidos) que é isso?
Num hotel de médio porte tipo midle
scale completo você tem obrigação de proporcionar pelo menos 45% de venda
paralela. Vem a pergunta e o restante? Não se fraciona tratamos de uma empresa.
Percebo imediatamente que haverá uma
queda na rentabilidade e se tudo correr bem a empresa vai entrar no vermelho.
Embora seja defensor incondicional de “tudo o que é bom é simples”, não se
pode, quando Administradores fracionar uma parte do todo sem que este seja
obedecido. As coisas sempre têm a forma correta de se fazer e hoje os piores
erros que encontro são: 1º Fracionar e desmembrar uma parte do todo – 2º A
falta de habilidades e conhecimentos para negociar 3º (e talvez o mais
importante) a falta de uma planilha séria e atualizada de custos.
Não se rentabiliza nada que não se saiba quanto custou, sob pena de descobrir
tarde demais que não se ganhou.
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