VIABILIDADE

1180 photo Viabilidade1180.jpg

sexta-feira, 30 de outubro de 2015

A Causa do Efeito Inesperado

É compreensivo, o humano é resistente ao desconhecido, ao novo há mudança, mas precisamos prestar atenção em sábios ditados que saíram de pensadores, e o que mais se adéqua ao momento é: “Quando todos fazem a mesma coisa, quer dizer que não há ninguém pensando”.
Downsizing, reengenharias redução de custos todas as grandes empresas do Mundo sabem que dão resultado contraproducente, o motivo é simples, todas essas medidas são sabidamente negativas então dão resultados negativos e isso se revela quase imediatamente dificilmente o falso aumento de receita dura mais de 6 meses nunca dura um ano e muitas vezes, a maioria delas, leva à falência.
A maioria das pessoas que lê meus textos é do ramo hoteleiro, mas isto acontece com 95% das empresas e por falta de conhecimento, em Hotelaria vamos falar do primeiro que precisou enfrentar uma grande crise, Bill Marriott Jr, e no primeiro ano de implementação total do sistema seus rendimentos aumentaram em 100 milhões de US$. O lendário Bob Crandell o primeiro Grande executivo a acreditar nos sistemas de Revenue Management implantou o sistema em segredo com uma equipe de sérios e fiéis colaboradores no dia 17.01.1985 deixou que toda a American Airlines operasse com o sistema e nesse ano “sofreu” um incremento de receitas de 500 milhões de US$. A National Rent a Car no primeiro ano de implantação teve um aumento de 20% em seus lucros, e isso assustou mercados, criou num primeiro momento desconfianças em todas as esferas e os concorrentes decretaram que eles faliriam, foi exatamente o contrário quem faliu foram os que não entenderam o que aconteceu, só esses faliram. E o que se pode ver externamente, parecia um intricado balé de tarifas flutuantes, só que isso não é a realidade, assim como querem no Brasil de hoje meia dúzia de curiosos “vender” umas tarifas sem nenhum fundamento como Revenue Management, não isso não é Revenue Management e nem o seu principal papel, isso é a parte ínfima, de um complexo, mas inteligente processo Econômico de Gestão, o Revenue Management é muito analítico e pouco comercial, mas gera lucros, muitos e sempre grandes.
Vemos grupos hoteleiros que tinham obrigação de saber sobre o assunto fechando parte de sua capacidade e se livrando de grandes profissionais, trocam-nos por meninos aprendizes, nada contra só que estes de gerencia nada entendem e nem podem e o resultado será sempre no mesmo o Prejuízo quando contam com a sorte. O último, expressivo de que tenho notícia é uma rede que primava pelo serviço, um dos pilares da hotelaria Mundial demitiu 200 funcionários do operacional e meia centena do corporativo. Está tudo errado, mas seria menos estúpido se pelo menos fosse o inverso. Na contramão de tudo isso temos redes lucrativas e nem tão pequenas assim e desde que o início da crise foi anunciado cresceram em mais de 2000 UHs e continuam dando lucro.
Em momentos como o atual o Downsizing – dita redução de custos é o caminho mais curto para “morte”. Mas mesmo avisados continuam escolhendo-o. Quando a administração é a tônica temos empresas que trabalham como deve ser, para eles o curto prazos são dois anos, e quando projetam seus resultados descobrem que como está não pode ficar e agem nesse sentido, foi para uma destas e não é hoteleira que demos uma consultoria um destes dias.
Não há forma milagrosa para se enfrentar este tipo de crise que dê resultados como o Revenue Management. E a boa notícia é que 98% das empresas abertas podem implementar o sistema – muitas delas não precisam de nenhum sistema caro e complicado. Aliás, ás que queiram faze-lo aconselhamos entenderem todo o processo em planilhas de Excel preparadas para tal e só então escolher o melhor sistema para a informatização, no Revenue Management os sistemas informatizados agilizam os processos, mas não substituem o conhecimento da pessoa humana em momento nenhum, ou seja o RM agrega não dispensa.
Nossas consultorias implantam estes sistemas com contratos de curto prazo – Um Ano e deixam a unidade ou unidades e não necessariamente hoteleiras prontas para continuarem. Vamos salientar: “Revenue Management é uma Filosofia de Gestão, possibilita uma visão totalmente nova da empresa, preços mercados e produtos, logo trata-se de um sistema que precisa partir de cima, não é um sistema para gerentes comerciais, é para Gerentes Gerais, Diretores de operações e dependendo do tamanho da empresa ou corporação é preciso criar o cargo específico e este não é o de Revenue Manager. E sim um CRO.

A Águia Consultoria, através de sua Marca de Cursos abertos o IGH – Instituto de Gestão Hoteleira irá Ministrar em Brasília dias 27 e 28 de novembro próximos um curso onde além da teoria e prática do Revenue Management serão abordados e esclarecidos todos os fundamentos desta ciência de Gestão.

Cri...e? ou não - Capacite-se e CRIE

Num mercado onde encontramos vergonhosas atitudes por parte de grandes redes (ditas hoteleiras) fechando 25 a 30% de sua capacidade de Hospedagem usando e abusando vergonhosa e incompetentemente de mão-de-obra qualificada criam a própria crise, mas isso não é só problema deles quando se trata de empresas com nome, vejamos e deixemos o alerta para os desavisados:
A atitude descrita acima faz com que a empresa perca os seus profissionais qualificados e os bons ou os melhores dos menos qualificados que ficaram vão sempre que possível seguir lideres que foram para empresas concorrentes além de que há mais de 30 anos o Mundo dos negócios sérios sabe que redução de custos ou como o Brasileiro gosta de americanizar o Downsizing, são sempre e é só uma questão de tempo o início do fim. Mas ainda assim há gente que não aprende.
Como uma empresa hoteleira sacrifica a operação? Desculpem mas a única palavra séria que conheço para designar isso é BURRICE, hotelaria é foi e será sustentada por 2 pilares, Atendimento e Serviço se sacrificar isso PERDE. Mas acreditem uma grande rede fez isso e creio que ainda está fazendo.
O meu alerta é para os pequenos que ao verem o Grande fazer isso pensam, esse é o jeito certo, afinal eles são grandes, DESCULPEM nem sempre a verdade é boa de ouvir o procedimento de CORTAR CUSTOS é BURRICE sempre e em qualquer circunstância e isso é provado por grandes empresas e empresários de renome e institutos de pesquisa há mais de 30 anos. CUIDADO.
Com isso eu não disse e nem quero dizer que os custos devem ser descuidados ou se gastar com o que é dispensável, não, custos é um processo muito sério mas numa empresa em pleno e bom funcionamento cortar para gerar resultado não dá certo - DÁ PREJUÍZO, se esse não é o seu certo - CUIDADO. 
Não foi cortando custos que a American Airlines saiu de 3 anos de prejuízo, antes pelo contrário, ela investiu mais de um milhão de dólares para sair da crise e levar com ela todas as subsidiárias - não foi cortando custos que a Marriott se tornou a rede mais rentável do mundo na mesma época, e eu posso citar uma centena de grandes empresas que não saíram de crise nenhuma cortando custos.
Na contramão desse despreparo e descaso público pelos colaboradores, que descrevi do grupo internacional - temos num mercado difícil e eu não considero difícil e sim de DESPREPARADOS, pois conheço-o bem, -  hotéis que não sentem e não têm crise e mais eu garanto que não vão ter, suas atitudes estão no caminho correto e para quem não percebeu falo aqui do mercado de Curitiba.
Assim como temos mercados que estão mudando as configurações e nele os empresários preferem atribuir a culpa à situação, mas em seu meio há colaboradores (as) que procuram o que fazer principalmente o COMO FAZER mas isso só faz diferença se na sequência puserem em prática o que aprenderam e transformarem tudo isso em ação. Que é o que sei que estas duas Senhoritas:


Irão fazer, - Com todo o respeito vou deixar um alerta para os chefes delas se é que me permitem - "Os cargos delas não são suficientemente altos para que possam colocar em prática o que tem que ser feito, por favor entendam-nas e apoiem-nas elas merecem pelo seu conhecimento e dedicação a suas respectivas empresas"  sei o quanto Elas saíram do curso com vontade de praticar, e o pior ter dúvidas já estou ouvindo até o som do Whastapp - mas se for para colocarem em prática vos dou a maior força - $uce$$o Meninas. Façam, e acreditem dá certo.
Dois lembretes: Não se sai de crise piorando ou encolhendo, sai-se de uma crise gerenciando receitas, mas é preciso saber como isso se faz com segurança.

2) - Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados´.

quinta-feira, 29 de outubro de 2015

Revenue Management o Sistema que o posiciona à Frente sempre


Iniciou o processo de corte de custos, downsizing reengenharia – essa é a fórmula que conhece e vê outros usarem, talvez sempre tenha usado – queira considerar o seguinte: encolher mais a produtividade sobrecarregar pessoas isso altera e “estressa” o ambiente de trabalho e provoca limitações. Quando você reduz a empresa a ponto de atingir seus pontos principais, reduzirá a produtividade – no caso de hotelaria e empresas de prestação de serviços o atendimento e serviço, ou seja as pilastras de sustentação – isso ao invés de melhorá-la, o que deveria ser feito. Medidas como estas rendem benefícios em curto prazo já que estes estão sendo obtidos de forma negativa. Este processo de busca para diminuir custos com certeza diminuirá substancialmente sua capacidade de crescimento.

A perspectiva do Revenue Management, por outro lado é a de espremer a produtividade da receita de seus produtos e com isso potencializar suas vendas em uma fatia de mercado expandida. O potencial do Revenue Management (RM) é praticamente ilimitado. O RM quando bem implementado provoca a união da empresa e se foca na vitória e crescimento no mercado – suas iniciativas são positivas e como tal enaltecedoras.

As empresas que optam pela nova vantagem competitiva apresentada pelo RM em seus negócios têm a capacidade de tomar as decisões favoráveis com muito mais rapidez e entender o impacto de grandes probabilidades desta decisão antes de toma-la. As simulações que feitas em computador ou em planilhas devidamente elaboradas - dependendo do tamanho da empresa - trazem a possibilidade de rastrear em tempo real os resultados propostos pelo RM, as empresas que sabem utilizar este cientifico sistema de gestão e suas ferramentas são vencedoras e estão sempre bem posicionadas, com toda a certeza acima da média das concorrentes ou mesmo muito acima.

A concorrência não consegue jamais superar estas vantagens com os métodos tradicionais baseados em ações conhecidamente negativas - como downsizing. À medida que isso se torna cada vez mais obvio, vai entender a necessidade fundamental desta implementação se quiser continuar e dominar os mercados, pois o sistema permite monitorar as mudanças diárias dos mercados e clientes, das condições de estoque, da determinação de preços e assim dar em tempo real uma resposta às manobras da concorrência. Hoje muitas empresas ainda operam focadas em estratégias em um Mundo de negócios cada dia mais tático. 

Muitos executivos trabalham com informações incompletas, alteradas ou tão sobrecarregadas com um enorme número de dados mal organizados que acabam se transformando numa inútil ajuda no que se refere à tomada de decisões. Para vencer a guerra entre empresas – e não se engane, é numa guerra que você se encontra – é necessário acima de tudo ter um plano vitorioso. E este plano não deve focalizar processos internos, mas DEVE FOCALIZAR o mercado e a concorrência. Não um plano baseado em futurologia, mas que avalie uma situação cada vez mais clara e célere. Este plano não deve simplesmente tomar decisões, e sim fornecer uma base sólida para uma tomada eficaz e pontual de cada decisão.

Fica o alerta. Na visão dos acionistas a ordem é fazer suas empresas crescer. No atual cenário de mercado, para vencer tal desafio com determinação é necessário um foco único – A RECEITA – em torno deste ocorrerá o renascimento do marketing neste novo mercado. Há a necessidade de uma equipe gerencial bem estruturada e forte para transformar uma organização confusa, numa nova organização com outro foco, enxuta e com custos controlados, após passar pela implementação e com competência essencial orientada para o domínio de mercado que utilize a perspectiva, ferramentas e processos do Revenue Management para direcionar atividades de mercado com uma sincronia planejada. A empresa que se propuser fazer esta transformação com competência e utilizar as táticas tem finalmente uma corporação focalizada na receita. Ninguém deseja competir com uma empresa destas – todos querem ser ESTA EMPRESA. – SEJA.

Hoje a matéria quer deixar claro que Revenue Management não é prerrogativa só da Hotelaria, mas de 98% das empresas inseridas nos mercados. Quando vai implantar o seu sistema?

Que pena quando o comercial destrói o Hotel

Conversava com uma competente profissional quando escuto a frase que dá o título há matéria, e claro ela passou imediatamente a me inspirar, porque será que em um Hotel onde eu ou alguns dos profissionais que eu conheço e ainda há no mercado  não permitiria que isso acontecesse?

Bem o comercial hoje praticamente não existe, conheço meia dúzia de gerentes comerciais de fato, mas meia dúzia mesmo. Conheço também redes onde o investimento em comercial é um verdadeiro absurdo e se eles simplesmente o suprimissem nada aconteceria, e descobririam o quanto são obsoletos ou talvez até melhorassem, isso sem esforço só pela economia, por outro lado temos uma geração de curiosos achando que comercial é alimentar OTAs e outros instrumentos modernos caros e que tornam os “hoteleiros” escravos de um sistema unido para explorá-los o que não me espanta, o que me espanta é a inatividade destes em torno disso e pior eles pagam para ajudar os portais eletrônicos a explorar o próprio cliente que é ou deveria ser a sua razão de existir.

Isso é problema do comercial? Não, não é – o comercial de 95% dos hotéis Brasileiros e aqui entram até redes não faz o mínimo que deveria, responder a correspondência nem mesmo a cotações, e isso eu sei por experiência própria. Na ABAV conversando com agentes de viagem eles se queixavam do mesmo, a lentidão com que eventualmente são respondidos os faz tirar hotéis das listas de destino. E ainda assim continua não sendo problema do comercial, a falta de profissionalismo é o problema, mas ela trás atrelados.

O problema vem de cima, empresários que constroem hotéis e não têm a mínima noção do que isso seja logo contratam gerentes que trabalham por salários de fome e só fazem isso não porque o mercado esteja difícil, mas porque não têm noção do desempenho de suas funções, estes por sua vez deixam o comercial e outras gerências por conta de um tal de RH que 99% dos casos não entende nada de hotelaria, muito menos de suas rotinas, o que não faz diferença já que o Gerente também não sabe, ou pelo menos a maioria deles não sabe. Mas se fossemos detalhar cada um destes problemas não teríamos uma postagem e sim um livro com cerca de mil paginas sem exagero.

Some-se a isso a incompetência do comercial versus o desconhecimento do contratante e do pseudo GG. “Sou gerente comercial tenho uma grande carteira de clientes meu salário são 20 mil por mês e despesas de representação”. Estas figuras chegam a apresentar notas de refeição de dois mil reais. Detalhando, o Gerente comercial querer os 20 mil já pressupõe mediocridade, o empresário pagar e seja lá para quem for na área comercial brada aos céus. Senão vejamos – o Comercial precisa trazer resultados que serão traduzidos em LUCRO, se é tão bom assim dê-se à “estrelinha” a possibilidade de ganhar R$: 400.000,00 por ano, mas que isso seja fruto de sua competência quero com isto dizer que falando de Gerencia o salário não passe de R$: 2.000,00 e de Diretor no Máximo 5.000,00, mas claro tanto um como o outro não devem ter limitação de ganhos fazendo-se isso com comissões, e não pelo faturamento geral bruto do empreendimento ou rede e sim sobre os resultados que estes eventualmente comessem a gerar e no caso de rede cada unidade é uma unidade e precisa haver uma planilha onde os resultados são mensurados, não me venham com a história: “mas isso é impossível” não, não é impossível só que precisa CONHECIMENTO.

Senão tenho que admitir que a única coisa em que eles são bons é de papo, eu diria “papo furado”. Um Gerente assim como um diretor comercial precisa não só saber o que quer como fazer com que isso aconteça se for pago antecipadamente com altos salários fixos porque trabalharia? Então há um sistema errado. Porque um grupo com um departamento comercial estupidamente inchado deve pagar ao Gerente ou ao Diretor comercial comissões sobre hotéis onde o resultado não dependeu em nada de seu departamento? Ou mesmo por unidades deficitárias?

Porque o comercial derruba o hotel, e isso está acontecendo hoje no Brasil em mercados muito bons. Simples porque o Hotel não tem um Gerente Geral, se tivesse o comercial não o derrubaria, estaria tendo a devida atenção e cobrança feita por um profissional capacitado, e quando me refiro a Gerente Geral me refiro a um profundo conhecedor em Hotelaria e todos os seus métodos e sistemas e não apenas a um título pomposo no cartão de visitas, hoje comum.

Um grande profissional amigo nosso foi chamado um destes dias para uma entrevista em uma rede pequena, mas uma rede, eles queriam um Diretor comercial, o profissional passou a dominar a entrevista, pois queria primeiro que tudo saber por que a rede queria o Diretor comercial, depois de ouvir a explicação do entrevistador (que claramente não tinha a menor noção do que precisava) disse: “Bem o que vocês precisam não é de um diretor comercial, pois o que tem que ser feito não é da competência deste há necessidade de decisões e implementação de procedimentos que não são da alçada de um diretor comercial, então os senhores neste momento precisam de um Diretor de Operações”. Os empresários em sua grande maioria não tem conhecimento para isso então vão por achismo até fechar ou passar um bom negócio para as mãos de quem o saiba gerir e perceber tarde demais que jogou muito dinheiro fora porque precisava economizar. “economia de araque”.

Como na maior parte dos casos no País, eles ficaram pensando sobre o porquê assim teria que ser, pensar sobre algo que se conhece muito pouco ou que acha que conhece é cómico não fosse trágico. E continuaram em sua luta pelo comercial ou não, como a decisão (ou indecisão) demorou muito tempo, não precisam mais – afinal nesta crise a gente fecha depois vê o que faz o caminho da incompetência quando o caixa não pode banca-la. Por outro lado temos grandes e Veneráveis grupos hoteleiros que desde que a “crise” foi anunciada aumentaram sua capacidade em mais de 2000 UHs. E continuam crescendo. Crise ou falta de profissionalismo. Acreditem há lugar ao sol para todos, Qualifiquem-se.

Em suma não há Gestões ou Gestores competentes então toda a linha descendente segue o mesmo processo, ou seja, as coisas ficam cada vez mais difíceis e o resultado é o abandono do mercado, o bom destes momentos é que só ficam os bons, o resto para de atrapalhar. CAPACITEM-SE, coloquem o profissional certo no lugar certo, principalmente criem-se formas de compensar a competência a seleção torna-se natural, isto nos trás para um grande e comprovado sistema de gestão, a meritocracia, mas consultem em vez de meterem os pés pelas mãos.

Dando uma passadinha por outra área, não compre a cozinha sem saber qual vai ser o seu cardápio estará fadado ao fracasso. Viram como pode gerar um livro de mil paginas, as nossas duas publicações sobre A & B têm mais de seiscentas.


Falando de publicações, ainda este ano vamos colocar no mercado mais uma publicação sobre o Revenue Management, a ciência que coloca o foco das empresas no aumento de receita, e não no corte de custos ou como muitos gostam de chamar o downsizing.  O Revenue Management leva ao aumento dos resultados financeiros através de melhorias de alto padrão. Só para termos uma ideia, Bill Marriott Jr. O primeiro hoteleiro a investir nesta prática no ano de sua consolidação aumentou o faturamento em US$ 100 milhões, (cem milhões de dólares), e isso há cerca de 40 anos. Outras ações fazem parte da história da ciência econômica e gerencial que é o Revenue Management, vamos trazer exemplos desta implementação em outros tipos de empresa.

As Siglas e os Resultados deturpados


Desta vez nem vou falar da famigerada RevPAR, mais uma sigla copiada dos Estados Unidos que os Brasileiros imitaram sem saber ao certo o que é nem para que se usa se soubessem os gestores não a usariam, já que ela não é sigla para gestores e sim para investidores. Vamos hoje falar de outras que como qualquer sigla nada diz a não ser que quem as usa e vangloria delas não tem a mínima noção de gestão:

Hoje um frequentador de meus cursos me pergunta qual das situações é a melhor e me apresenta ocupação acumulada e diária média, e eu só posso dizer: Todas são boas e todas são uma M... Como diz o Apresentador uma mercadoria. Vamos às siglas, no primeiro quadro:
Htl 1
Htl 2
Htl 3
Htl4
Occ
DM
Occ
DM
Occ
DM
Occ
DM
64,61%
 R$  262,84
52,38%
 R$  235,85
48,16%
 R$  279,12
42,87%
 R$  291,15

Temos no quadro acima a ocupação e a diária média de quatro hotéis, aparentemente uma ocupação dentro da média atual e uma diária média considerável, isso é bom ou mau? – é um amontoado de Números sem pés nem cabeça e pode ser bom ou mau.

Vamos ver agora como esses números podem ser vistos por um gestor e tendo a consciência se estes são bons ou maus.
Htl 1
Htl 2
Htl 3
Htl4
Occ
DM
Occ
DM
Occ
DM
Occ
DM

64,61%
 R$      262,84
52,38%
 R$     235,85
48,16%
 R$     279,12
42,87%
 R$      291,15
CPR

 R$ 137,99

 R$ 155,66

 R$ 186,08

 R$ 164,98


52,50%

66,00%

66,67%

56,67%
GOPPAR

 R$ 124,85

 R$   80,19

 R$   93,04

 R$ 126,17

Agora sim temos como analisar os números eles passam a ter subsídios para isso já que têm Ocupação, Diária Média Custo de Diária e o lucro por apartamento, mas os últimos dois números podem ou não vir, pois com as primeiras duas filas eles já podem mostrar qual a verdadeira situação. No exemplo o Hotel em melhor situação é o Htl4 embora tudo pareça bem o dois e o três requerem cuidados desde que o gestor saiba exatamente o que está fazendo, no caso do 3 a atenção que ele quer já é com sinal vermelho.

O Htl 1 tem a situação mais confortável embora não tenha a maior rentabilidade.

Vamos entender uma coisa, todos os outros números ou siglas e a forma com estão apresentadas não indicam nada a menos que vc conheça de cabeça as colunas debaixo ou as possa criar em tempo real.

O gestor consciente não está preocupado com a taxa de ocupação e sim com a rentabilidade, senão vejamos gastei 300 mil reais para operar meu hotel, quanto eu preciso ter de retorno ou quanto preciso faturar, essa é a pergunta a ser respondida – em quanto vou rentabilizar o meu capital. E é neste sentido que se tem que caminhar. É sabido e muito bem que quando todos seguem o mesmo padrão isso significa que ninguém está pensando, e o gestor é pago para pensar para trazer resultados.

Acredito que tenham entendido a inutilidade de criar números que em última análise têm muitas chances de dizer: Trabalhaste o Mês inteiro feito gente grande remando contra a maré, teu dinheiro rendeu menos que a poupança.

No Dia 10 de Outubro estaremos em São Paulo onde será ministrado mais um curso de Revenue Management, este, tem o número de participantes limitado, pois é minha intenção esclarecer detalhes mais avançados do Revenue Management e isso se aproveita melhor com menos participantes.

Sem reduzir custos o que não é aconselhável às vezes podemos ganhar mais com diárias de 250,00 do que com diárias de 400,00 e explicaremos isso.


quarta-feira, 21 de outubro de 2015

Nas crises os grandes perigos do Revenue Management

Especialmente no Brasil, onde já se sabe e fala mas há pouco conhecimento de Revenue Management, os perigos são enormes, quando comecei a escrever e dar cursos sobre o assunto foi na época em que li um artigo e percebi imediatamente que estavam trocando “alhos com bugalhos e vendendo gato por lebre” este perigo se acentua por estarmos na era da internet e principalmente quando a apresentação vem de nomes em que o mercado confia e que não sabem literalmente NADA do assunto e mesmo assim insistem – ouviram falar de tarifas flutuantes “BAR” e outras siglas americanizadas mas nem sequer sabem como isso funciona a maior prova disso é que determinam em uma rede com mais de 3 mil UHs, 15 preços “BAR” isso brada aos céus e gera brincadeiras como: (isso nem é mais “BAR”,é um clube privê). Isso porque conversei na rede com dirigentes que conheceram Revenue management vindo de quem realmente conhece como as redes Marriott e Hilton, e Sheraton, só para se ter uma noção no caso das 3 mil UHs. Pode-se ter facilmente 1800 “BAR” em um dia, fazer uso deles num período de 24 Horas sempre em escala decrescente sem afetar ou perder rentabilidade, é pouco provável que alguém queira fazer isso mas é possível e sem perca de margem de lucro, Um destes dias demos uma consultoria a um CEO de uma grande empresa, não era hotel, e ele me perguntou: como o Senhor faz isso, eu expliquei e ele comentou: (claro isso estava na minha cara o tempo todo), ou seja entendeu.
Encontramos também redes com 5 (cinco) responsáveis pelo RM é óbvio que isso não vai funcionar, funciona, mas mal e não se trata com certeza de Revenue mas um sistema de distribuição caro e mal projetado que como tal não dá o resultado que deveria, mas como é modismo e foi apresentado por “fulano de tal”, mesmo sendo este um analfabeto em Revenue Management, porém “espertinho” fez-se algo como melhorar a distribuição e alguém passa a chamar de Revenue Management.
Este conjunto nos leva aos principais personagens que provocam o perigo em torno de um sistema de Revenue Management:
1)    A falta de conhecimento orienta equivocadamente as iniciativas a tomar.
2)    Dentro das próprias empresas por uma lista infindáveis de motivos muitos deles claramente mal intencionados haverá pessoas “colaboradores” que estão bloqueando a ação ou usando processos mal orientados ou visando outras oportunidades, ou “amigos”.

3)    Por fim temos os Xamãs que por estarem realmente às cegas e terem pouco ou nenhum conhecimento sobre esta ciência Econômica Gerencial orientam mal as vítimas inocentes das quais realmente só querem ... adivinhem o que?
Um experiente profissional de Revenue Management conhece a dúzia de armadilhas que o esperam e jamais cai nelas, pois tem conhecimento e preparação para evita-las, algumas delas são:
1)    A pressa impede quantificações necessárias.
2)    Não se inicia o trabalho sem metas concretas e aqui curto prazo é um ano quando falamos em hotelaria...
3)    Não há como se descuidar a supervisão de todo o processo e isso é feito pelos executivos Sêniores da empresa que está enfrentando o processo
4)    Vamos analisar, e este processo para tudo o resto, (Revenue management é uma prática diária e continua, logo não se para nada tudo é um conjunto).5)    Ficar refém dos Tecnomaníacos.
6)     - Etc.
As organizações Brasileiras e aqui falo mais da Hotelaria tem um gerente de RM ou o pomposamente chamado de Revenue Manager  (este mesmo elemento existiu em alguns começos mas logo desapareceu e foi devidamente substituído) para um gestor Hoteleiro que sabe como tirar lucros de um Hotel e que sempre usou a filosofia do Revenue Management é clara a definição de ”Revenue Manager” – o sujeito que não sabe o que faz, contratado por uma empresa que não sabe o que quer – isso é acadêmico e intuitivo, como alguém vai gerenciar receitas se não sabe o que tem que pagar com elas.
Em um Hotel o responsável pelo gerenciamento de receitas é o Gerente geral – em uma rede o Diretor de Operações e os seus Gerentes Gerais, em uma corporação ou uma grande rede a coisa muda um pouco mas basicamente muda a nomenclatura e a quantidade de pessoas envolvidas mas não há – ou não deveria haver – Revenue Manager.
Nas grandes corporações foi criado o - CRO  Chief Revenue Officer – Este senhor (a) tem livre acesso a Administrativo – Financeiro – Operacional – Marketing e Vendas, reparem Vendas é realmente o último da cadeia, embora seja o operador do processo no mercado, mas a complexidade deste antes de ser externado é enorme e precisa de pessoas capacitadas que capacitem pessoas, todo o processo se baseia em Gestão – informação – gestão – economia – gestão Mercados – gestão receitas, não há no Mundo corporativo nenhum processo mais capaz de enfrentar uma crise superior ao Revenue Management até porque além de uma Ciência econômica de Gestão ele incorpora a Meritocracia assim a organização se torna realmente invencível.

Na introdução falei de uma rede com três mil UHS e para nós é indiferente se são 3 ou 30 mil não levamos mais de 6 Horas pata definir os valores BAR da rede e isso sem o uso de sistema informatizado nenhum. Aqui eu me refiro ao ADR de onde virá o BAR da rede como um todo o processo precisa ser repetido para cada Hotel da mesma e claro que o tempo vai depender do número de Hotéis e da organização dos números de cada um – depois tem todos os outros passos necessários para que o processo inicie, a diferença entre o profissional da área ou o aprendiz iniciar este processo é que nós iniciamos pelo Financeiro e colocamos todo o operacional para fazer a parte que lhe cabe, se você está iniciando não deve fazer isso porque vai construir um castelo de areia. Falo aqui em Hotelaria – restaurantes – locadoras de veículos e empresas de logística e transporte rodoviário. A figura abaixo é a que melhor demonstra o resultado de um processo de Revenue Management iniciado por nós.
Podem constatar que os primeiros 8 Meses não se perde só depois o sistema foi compreendido e começa a mostrar ao que vem. Aí estão 14 meses.
Vamos parar por aqui com as considerações de grandes profissionais responsáveis por grandes corporações e que sentiram o efeito de um trabalho sério e muito bem fundamentado.



 Revenue Management é uma Ciência, uma filosofia de gestão e não é para amadores nem para quem acha que sabe e não é distribuição até mesmo esta que é feita finalmente pelo pessoal de vendas é preparada para isso e não vai parar a mãos deles, nem de qualquer forma, nem com tabelas para simplesmente usarem margens de desconto o Cérebro ou o “Back office” de tudo isso é complexo. Mas Genial.